Когда компании начинают жить в режиме сокращений всего, чего только можно - штата сотрудников, бюджета, проектов, а персонал становится тому свидетелем, то избежать «кадровой катастрофы» становится трудно. Порой, вместе с «лишними» сотрудниками, с тонущего корабля бегут и ключевые
Праздники на моей прошлой работе было принято отмечать основательно. «Зажавшему» торжество шикали в спину больше недели. Каждый год накануне своего Дня рождения я ездила в «Метро» и закупалась на ползарплаты: нарезки, сыры, овощи, фрукты, напитки, алкоголь и обязательно сладкое. То же самое касалось и других праздников: защиты диплома, диссертации, рождения сына. Инвестиции в праздничные столы были регулярными и внушительными. Но они не окупались: мы скучно дарили цветы, скучно ели-пили и расходились, не получив ожидаемого позитива.
Во многих компаниях минули те времена, когда сотрудники, засучив рукава, вместе с директорами разгружали офисную мебель, а персонал жил категорией «мы — одна семья». Но некоторым фирмам все-таки удалось пронести через годы завораживающее чувство общности. Его не смогли разрушить ни последующий стремительный рост компании, ни ее реорганизация. Но вынужденные увольнения в условиях нынешнего кризиса пошатнули былое рвение сотрудников. Они стали меньше работать, больше шептаться по углам и без энтузиазма встречают новый рабочий день. Для персонала ценности компании в одночасье отступили на второй план, а над таким понятием, как «корпоративная культура» злые офисные языки стали подтрунивать, все чаще употребляя словосочетание «корпоративное бескультурье». Какие шаги можно предпринять, чтобы не застрять в бескультурье?
Известные персоны высказывают свои pro и contra по теме увольнения людей: Юрий Поляков против Георгия Бовта, который за!
Если очертить круг задач, которые призвана решать система заработных плат и компенсаций компании, одним из составных компонентов которой является схема премирования, то получится следующее:
• привлечение и удержание (сокращение текучести) персонала;
• поддержание уровня мотивации сотрудников;
• поддержка текущих приоритетов организации, ее корпоративной культуры, структуры;
• управление стоимостью ресурса.
• привлечение и удержание (сокращение текучести) персонала;
• поддержание уровня мотивации сотрудников;
• поддержка текущих приоритетов организации, ее корпоративной культуры, структуры;
• управление стоимостью ресурса.
Полагаю, что многие из нас неоднократно были свидетелями тому, как хорошие сотрудники, на которых компания возлагала большие надежды, уходят в другую компанию не потому, что там платят больше, а лишь потому, что там их больше ценят. Многие из нас сталкивались с ситуацией, когда трудно найти сотрудника даже на более чем конкурентное по деньгам предложение, если про компанию на рынке известно много разного, но ничего особенно привлекательного. Бывает и так, что сотрудник, пришедший к нам в компанию с горящими энтузиазмом и интересом глазами, через некоторое время пополняет собой ряды корпоративных циников в курилке. Уместно ли задать себе вопрос о том, как добиться от сотрудников высокого уровня вовлеченности? Уместно ли спросить себя о том, является ли вовлеченность чем-то данным свыше? Может ли компания стать лучшим местом для работы, светом в окошке, единственной и неповторимой для своих сотрудников?! Опыт компаний, которые добились этого, показывает, что да! Ведь вовлеченность это не что иное, как вопрос восприятия.