Специально для HRM.BY: Мансуров Р.Е. Способы оптимизации затрат на персонал

На данном этапе руководители подразделений формируют перечень работ, отчетов и пр. которые выполняются (формируются) в руководимом им подразделении. В целях оценки загрузки каждого специалиста данный перечень должен обязательно формироваться отдельно по каждому сотруднику отдела. При этом при формировании перечня работ достаточно много зависит от компетентности руководителя подразделения, который должен постараться предусмотреть все возможные работы. В таком случае возникающие разовые задачи будут появляться редко и сильно не повлияют на загруженность персонала. В случае же возникновения разовой крупной задачи необходимо будет перераспределить работу между персоналом пропорционально существующей загрузки.

2. Проведение самонормирования. На данном этапе всем сотрудникам всех филиалов предлагается провести самостоятельное нормирование своего труда. При этом в целях избегания резкого завышения норм времени предлагается в приказном порядке объявить сотрудникам, что в случае отклонения в большую сторону норм, полученных путем самостоятельного нормирования, от результатов контрольного нормирования, по данным специалистам будет назначаться внеочередная аттестация (с обязательным ее последующим проведением). Данный подход объясняется простой логикой если специалист тратит на выполнение той или иной задачи рабочего времени на 10% больше чем,  другие специалисты, то либо он не обладает достаточной компетенцией, либо халатно подошел к вопросам самонормирования.

Таблица 4

3. Результаты самонормирования консолидируются в аппарате управления. Сотрудники аппарата управления проводят выборочное, контрольное выездное нормирование. При этом контрольное нормирование должно проводится по каждой работе, но только в одном филиале.

4. Далее определяется среднее арифметическое значение полученных норм времени в результате самостоятельного нормирования специалистов и контрольного нормирования (см. табл.4).

Подготовка отчета 1: 2,1+2+2,2+2/4=2,08 часа

Подготовка отчета 2: 1,5+1,4+1,6+1,6/4=1,53 часа и т.д.

Так формируется норма времени на подготовку отчета 1 и 2 для всех филиалов компании. Возможно также введение поправочных коэффициентов к данным нормам, характеризующих интенсивность труда. Например, при принятии нового сотрудника предлагается введение повышающего коэффициента к нормам времени 1,1 с целью его разгрузки на период адаптации и обучения, но на срок не более 2-х месяцев. Также на основе сформированного перечня работ и полученных норм времени на их выполнение руководитель подразделения может осуществить перераспределение работ между сотрудниками в целях их равномерной загрузки.

5. Определение необходимой численности осуществляется следующим образом:

- необходимо сложить по всем работам нормы времени на их выполнение за отчетный период (например, за месяц);

- к полученному значению прибавляется 10% времени на подготовку и организацию работы, а также время обеденного перерыва;

- делим полученное значение на месячную норму времени.

Пример:

Сумма норм времени по всем работам в месяц – 869,1 часов

Подготовительное время в месяц  (10%) – 86,9 часов

Время обеденного перерыва в месяц – 20 часов

Всего в месяц: 976 часов

976 часов в месяц / 160 часов в месяц отработанных одним человеком = 6,1 человек. Таким образом, для выполнения данной работы необходимая численность составляет 6 человек.

Предлагаемый подход позволяет определить необходимую численность специалистов по той или иной функции, а также обеспечить равномерную загрузку специалистов. В качестве преимущества предлагаемого подхода следует выделить тот факт, что процесс самостоятельного нормирования специалистов значительно менее трудоемок по сравнению с проведением нормирования сторонними специалистами. При этом необходимая достоверность полученных результатов достигается за счет проведения выборочного, контрольного нормирования, проводимого сотрудниками управления. Также предлагаемый подход позволяет выявить тех, специалистов, которые вследствие разных причин не справляются со своей работой и поставить вопрос об их соответствии занимаемой должности.

Предлагаемые механизмы являются основными и хорошо практически применимыми.

Еще в качестве возможного механизма снижения затрат на оплату труда следует выделить аутстаффинг. Это сравнительно новый для российской действительности вид услуг. В общем виде аутстаффинг – это сделка организации с кадровым (лизинговым) агентством, в ходе которой последнее передает заказчику сотрудников для осуществления ими трудовой деятельности на определенное время за определенную плату. В ряде случаев такая схема экономически будет выгоднее, чем платить своему персоналу заработную плату и налоги с нее. Этот вариант необходимо просчитывать. Например, так как представлено в табл.5.

 Таблица 5

Расчет экономической эффективности аутстаффинга

 В рассмотренном выше примере получается, что в первый месяц работы по системе аутстаффинга организация понесет большие затраты чем по традиционной системе за счет выплаты разового платежа за подбор персонала. Однако в последствии в течении года это увеличение затрат компенсируется и по итогам работы за год будет получена экономия в размере 38,4 тыс.руб. Аустаффинговая организация в свою очередь может позволить себе оказывать услуги по такой цене в следствии найма более «дешевого» персонала и / или за счет более низких ставок страховых взносов в государственные внебюджетные фонды. В принципе ваша организация может сама быть учредителем такого агентства и перевести часть своего персонала в него.

Конечно же это не все способы оптимизации затрат на персонал. Автор остановился только на самых основных и наиболее действенных. Однако и их применение, как показывает практика, дает весьма ощутимый результат.