В прошлом номере мы затронули непростую тему — тему трудовых взаимоотношений между нанимателями и работниками (статья «Трудовые отношения: работа над ошибками»). В материале были упомянуты наиболее типичные заблуждения руководителей, и, в частности, прозвучал вывод, что этой крайне конфликтной сферой должны заниматься профессионалы, цель которых — правильно настроить систему трудовых отношений и четко отражать ее в кадровых документах. О них и поговорим.
Система управления персоналом, которую в последние годы у нас стали обычно называть повсеместно принятой в мире аббревиатурой HRM (human resources management — то есть, управление человеческими ресурсами), в ее современном виде появилась недавно — в начале 1980-х. В станах бывшего СССР еще позже — на стыке веков. И хотя историческими корнями этой особой сферы деятельности являются кадровые службы, к ним, в их привычном понимании, HR-менеджмент отношения практически не имеет.
Суть в следующем. Раньше функции кадровиков сводились, в основном, к принятию людей на работу, заполнению трудовых книжек, ведению личных дел, написанию должностных инструкции и выдаче пропусков. Бывало и так, что особенно ярые «управленцы» контролировали на проходных заводов опаздывающих на работу или, наоборот, уходящих с нее раньше. Но нынешний менеджер по персоналу, как говорят сегодня — HR(Эйч-Ар), занимается абсолютно иными вещами.
— Функция HR-а выделилась из функции руководителя, — говорит Вадим СОРОКА, директор ООО «СЕРВИС КАДРОВ», занимающегося консалтингом в области управления персоналом. — Его задача — это, правда, мое мнение — грамотное транслирование в организации власти руководителя подчиненным и постоянное поддержание этой трансляции, без перекосов. То есть, с одной стороны он может сказать руководителю: «Вот здесь тебя занесло, надо поаккуратней, так можно и резьбу сорвать», а с другой — если кто-то из работников попытается организации навредить, он будет стоять на стороне организации, стараясь предупреждать любые негативные последствия. И даже не допускать таких людей после первого собеседования внутрь предприятия.
Кроме того, работа HR-а предполагает, что он в любое время может обсудить с директором самые сложные вопросы по эффективности работников компании. Даже в момент совещания — зашел, сел, оценил присутствующих, а после, если, на взгляд HR-директора, что-то не так, порекомендовал руководителю более пристально присмотреться к определенному человеку, к его поведению и результатам работы. Он раньше, чем кто-либо еще, даже система безопасности, должен знать, кто и что делает, куда отправился — например, на собеседование в другую организацию, о чем думает. Причем докладывать об этом руководителю необязательно — все возникшие вопросы HR с позиции организации может разрешить самостоятельно. Однако, как показывает практика, у руководителей, когда они чувствуют, что рядом есть кто-то, кто может даже эффективнее их управлять подчиненными, нередко возникает психологический дискомфорт — а кто, собственно, рулит в организации? Иначе говоря, им нужно еще почувствовать в профессиональном HR-е союзника, привыкнуть к нему.
Конечно, для небольших, численностью до 50 человек, компаний HR — роскошь, поскольку их работа стоит недешево, а брать неизвестно кого не имеет смысла. При численности от 50 до 100 человек, тем более, если организация быстроразвивающаяся, — нужен, по крайней мере, рекрутер. Или, скажем, HR-менеджер, совмещающий подбор персонала, кадровую и социальную работу. При численности более 100 человек — должен быть один постоянный HR, а больше 200 — этот момент даже прописан законодательно — на предприятии должен быть начальник отдела. В самых крупных компаниях в отделе по персоналу может числиться до 10-15 человек, причем большинство из них специализируется на решении каких-то конкретных задач.
— Дело в том, что при современных нагрузках и объемах информации, — говорит Вадим Сорока, — одному директору уже физически трудно контролировать более 30-ти работников. Ведь он, помимо этого, должен главным образом двигать предприятие вперед, координировать его работу, настраивать отношения с клиентами, с контролирующими органами, зарабатывать деньги. При этом руководители нередко думают, что те, кому он платит зарплату, у него действительно работают на 100 процентов, так же, как они сами. Но в большинстве случаев это самообман. И вот если в какой-то момент он пускает трудовые отношения с подчиненными на самотек, поступая по принципу — ай, отстаньте от меня, делайте, что хотите, главное, чтобы в нужном направлении двигались, чтобы с большего выполнялись планы и шла прибыль, — а в Беларуси это случается крайне часто, — то система начинает жить сама по себе. И тот, кто более эмоционален, чаще всего это женщины — главный бухгалтер или кто-то еще, просто начинает брать власть себе и выполнять функций директора.
Чтобы этого не произошло и нужен HR, который, не претендуя на место директора, выстроит весь процесс так, чтобы у работников не было других возможностей, кроме как выполнять свои обязанности. Потому что многие на рабочем месте витают в облаках. Но на результативность это никак не влияет. Значит — надо любыми способами изменить их отношение и поведение на рабочем месте.
Конечно, существуют и другие, чуть ли не универсальные методы воздействия на персонал: приказы, положения о депремировании и т. д. Однако, несмотря на их юридическую силу и обязательность исполнения, они содержат в себе и проблемы.
Скажем так: без приказа, если он не ухудшает правовое положение работника относительно трудового кодекса, наказать кого-то нельзя. Но есть ли после этого перемены в лучшую сторону? То есть, если приказы издаются постоянно, но не исполняются, значит, к ним привыкают, и у руководства должен возникнуть вопрос: эти приказы для того, чтобы что-то изменить, или чтобы попугать? И, если второе, то это неэффективно, некрасиво и вообще не лучший организационный метод. Вместо этого правильнее как раз использовать человека, умеющего повлиять на подчиненных по-иному.
Само появление фигуры HR-а, по сути, является трансформацией «генетического кода» трудовых отношений: конфликт между работником и работодателем должен смениться атмосферой общей лояльности единой организационной цели. Роль HR-а — превратить каждого сотрудника в корпоративного гражданина, относящегося к своей работе как ко второй семье. Кроме того, в его руках находится кадровый бюджет, вопросы оптимизации численности персонала, обучения, адаптации сотрудников, разрешения трудовых споров. Плюс у него должны быть навыки кадрового делопроизводства, знание трудового законодательства. Во многом он вообще должен думать как директор. И даже это отнюдь не все. То есть, это глобальная область менеджмента. Пожалуй, единственное, что не должно входить в обязанности HR-а и что он может не знать, это коммерческие вопросы покупки, продажи и технические характеристики производства. Во всем остальном он должен ориентироваться.
— Такого стратегического уровня в Беларуси пока достигли единицы предприятий, — говорит Вадим Сорока, — Все, фактически, только начинает развиваться. Руководители обычно персонал предприятия формируют навскидку. Скажем, 30 процентов есть, 70 — доберем. А где ты их доберешь? Это только кажется, что раз население 10 миллионов, то проблем здесь нет. А они есть — на рынке труда незаняты единицы, и за них идет борьба. Причем из них 80 процентов — это абсолютно адаптивные люди, которые сами никак не двигаются, их раскачивать надо.
Мало, между прочим, и профессиональных HR-менеджеров. Потому что для того, чтобы им стать ассом в этой отрасли, требуется минимум 5-7 лет. И это надо работать и совершенствоваться постоянно, от и до. Ведь отрасль многогранная, здесь находятся стыки многих вещей — психология, эргономика труда, экономика труда, трудовое законодательство. Экономику труда, кстати, в целом мало кто понимает. А это что такое? Это когда есть, к примеру, 5 человек, и они должны работать с определенной производительностью. А вот смогут или нет это вопрос. Какую часть прибыли им расписать? Кому сколько? Как правильно разделить «пирог» зарплат? Плюс вопросы нормирования труда, соотношения зарплаты и приложенного труда, сложности разного вида труда и так далее. И когда человек, разбирающийся во всем этом, приходит на предприятие, оно начинает работать эффективнее.
Безусловно, отечественный рынок пока еще не достиг состояния, когда HR-ы становятся ведущими фигурами в бизнесе. Но очевидно, что для современного рынка это вовсе не баловство, а необходимость. Как говорил основатель сети McDonald’s: «Ты хорош ровно настолько, насколько хороши люди, которых ты нанимаешь».
Максим НАХВАТ
