Надежда, пусть последней, но может умереть. Возможности остаются.
Максима делового оптимизма Гранта Гезара
Как известно, есть четыре ключевых фактора/ресурса бизнеса: деньги, материальные объекты, информация, люди. Все они взаимосвязаны, влияют друг на друга, состоят из многочисленных компонент.
Фактор «Деньги» служит средством, способствующим или противодействующим использованию иных факторов, и мерой, измеряющей результативность, эффективность, успешность ваших дел. На деньги приобретаются и создаются материальные ресурсы, информация, привлекаются человеческие ресурсы нужного качества и количества. По количеству и качеству денег (свои, заемные, долги и пр.) измеряется положение на рынке.
Фактор «Материальные объекты» включает как «большие вещи» (здания, сооружения, станки, оборудование, жилье), так и «малые вещи». Последние нередко бывают не менее важны, чем большие. Например, брошюра с инструкциями по использованию большого и дорогого станка с числовым программным управлением.
Фактор «Информация» пронизывает весь современный мир, и давно уже стал самостоятельной ценностью. Комментировать роль информации не имеет смысла. Отметим лишь, что переживаемая кризисная ситуация не в последнюю очередь характеризуется всплеском уровня неопределенности и неполноты информации. Истолкование этой информации (экспертами и аналитическими центрами – в том числе, самоназванными, коллегами и партнерами, СМИ, друзьями и соседями, средствами «сарафанного радио», т.е. в совокупности разнообразными людьми и группами людей) только повышают неопределенность и неполноту.
Приоритет человеческого фактора
Все ключевые факторы бизнеса, прямо или опосредовано, связаны между собой отношениями между людьми. Принцип системности напоминает, что нет голых абстрактных денег, вещей, нематериальных ценностей – есть таковые, «прошитые» отношениями между людьми.
Люди делают деньги и распоряжаются ими. Деньги могут изменить человека, как в лучшую, так и в худшую сторону. Люди создают и разрушают материальные объекты. Люди создают и похищают, обрабатывают, передают и получают, интерпретируют, искажают, выверяют и используют информацию. Другими словами, все три первые фактора реализуются только и исключительно через четвертый, будучи объектом его деятельности и формируя для него критерии оптимальности, признаки того, что эта деятельность осуществляется должным образом. Кроме того, в переживаемое время с присущими ему дефицитами или проблемами использования иных ресурсов, человеческий – единственный ресурс, который хоть и подвержен кризисным явлениям (прежде всего, в части смятения умов, разброда и шатания), но вполне пригоден к интенсивному и эффективному использованию.
Люди склонны полагать, что для развития их предприятия не хватает именно денег, что достаточное количество денег – гарантия успеха. В действительности это не так или не совсем так. Фактор «Деньги» часто используется, чтобы компенсировать недостаточность четвертого ресурса – для приобретения знаний, труда других людей или отношений с ними. Гораздо реже вспоминают, что деньгами распоряжаются люди, и информацию можно получить у тех же людей, причем, не обязательно за деньги. Если не хватает трех первых факторов, ищи, как максимально задействовать человеческий ресурс. «Бизнес делают не фирмы, а люди, работающие в этих фирмах», сказал Ли Якокка.
Другими словами, эффективное оперирование человеческим ресурсом позволяет компенсировать дефицит иных ресурсов, что особенно важно для периодов кризисов. Именно это обстоятельство является основой человекоцентрированных систем управления (они же HCMS, HumanCenteredManagementSystems).
Карта факторов Дела, согласно концепции HCMS и здравому смыслу, может выглядеть, например, так:
Ничего принципиально нового
Как часто новое – игнорируемое старое. Знаменитая формула «Кадры решают все» вместе с осознанием и принятием того обстоятельства, что именно посредством и через человеческий фактор (ЧФ) реализуется любое дело, составляют существо концепции «человекоцентрированных систем» управления бизнесом, HCMS.
Как практическую систему достижения делового успеха ее, пожалуй, первым реализовал Харви Маккей (Харви Маккей. Как уцелеть среди акул. М.: Экономика, 1993). Успех его довольно прозаического бизнеса (производство почтовых принадлежностей) основывался на признании приоритета ЧФ и тщательного выстраивания на этой основе взаимоотношений с клиентурой и тактики конкурентной борьбы. Правда, названия для системы он не сформулировал.
Термин появился в заголовке книги A. Ainger, R. Kaura, R. Ennals. Executive guide to Business Success through Human-Centered Systems (London, Springer-Verlag London Ltd., 1995), посвященной построению системы управления предприятиеми его персоналом. Предложенная в книге идеология достижения соответствия бизнес-функций и личностных особенностей должностных лиц основывается на использовании органически свойственных им ролей – лидер, организатор, исполнитель, стратег… Определение ролей предлагается при помощи известного теста Белбина. Но здесь возникают вопросы.
Лидер, какой? Харизматик, волюнтарист, «лидер по должности», объединитель? Исполнитель, какой? Аналитик, стремящийся выстроить блестяще логичную последовательность действий? Прагматик, действующий по шагам, от точки до точки и уверенный, что жизнь сама подскажет, что нужно делать дальше? Реалист, отдающий предпочтение старым проверенным методам? Трудоголик, испытывающий подлинное наслаждение от исполняемой работы или так называемая «личность типа А», работающая до изнеможения «потому что так надо» и до дрожи боящаяся неодобрения сверху?
Это не все. Авторы в своих построениях не учли, что совокупность людей, объединенных некоторым общим делом и правилами его исполнения, представляют собой некоторый живой организм. Это я вот о чем: Вы лично – система. Ваше Дело – более сложная система, включающая в себя в качестве подсистем вас лично, других людей, с которыми вам, так или иначе, предстоит взаимодействовать, а также иные ресурсы. Инициировав Дело (новое предприятие, проект в рамках существующего предприятия, начало работы с клиентом), вы создали новый организм. «Организм» означает систему, имеющую собственные цели, рожденные ее внутренней сущностью и определенными возможностями им следовать. Цели, ценности, возможности и ограничения Дела как организма по определению не тождественны целям руководителя этого организма (директора предприятия, некоторого коллегиального органа управления). По мере развития Дела у него появляются свойства принципиально не выводимые из свойств элементов (подразделений, отдельных работников) и структуры их парных взаимодействий.
Еще одно положение теории систем: каждый элемент системы, обладающий сознанием, способен получать и обрабатывать информацию о самой системе лишь в тех пределах, которые определяются его положением в системе и уровнем его эволюционного развития. Помните и учитывайте, что общее сознание делового организма может существенно отличаться от простой «суммы» сознаний (желаний, целей, поведения и пр.). Общее состояние организма / системы определяется состоянием самой «слабой» в текущий момент компоненты. Если вы не учитываете в своих построениях какую-либо составляющую, она не перестает от этого существовать, и неучтенная даже самая маленькая, «не существенная» компонента может причинить большие неприятности, еще и в неподходящий момент. Например, рядовой работник, которому приказали исполнить совершенно несвойственную для него работу. Или сформированная под некоторый проект команда самых что ни на есть квалифицированных специалистов, внутри которой тлеют незамеченные и потому неучтенные межличностные противоречия.
От каждого – по особенностям
Даже несложная работа требует таланта. Думать, что любого можно научить выполнять любую работу, и что дело только в системе стимулирования и амбициях, значит путать таланты, знания и навыки. Талант — вещь врожденная, знания и навыки — дело наживное. Нарастить навыки, расширить способности можно. Вопрос только, сколько времени это займет. И есть ли это время у организма вашего предприятия сегодня.
Институт Гэллапа провел грандиозную двадцатипятилетнюю работу, суть которой сводится к тому, что принципиально людей изменить невозможно, и не стоит требовать от них того, что им не дано (Саймон Вайн. Успех или счастье? Воспитание то ли ребенка, то ли начинающего менеджера. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008).
Основной вывод исследований – «неразумно использовать человека для деятельности, которая ему несвойственна». Нужно выявлять их существующие таланты и помогать раскрывать сильные стороны. Совпадение способностей человека и роли, которую он выполняет, — вот к чему должен стремиться каждый руководитель. Люди меняются сложно и долго, и гарантий радикального изменения никто не даст. Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы. Старайтесь выявить то, что в них заложено, и использовать и развивать это в интересах дела.
Система ментальных путей (т.е. «встроенных» способов воспринимать окружающий мир, свое место в нем, ставить себе задачи и исполнять их) у каждого человека своя. Она формирует закономерности поведения, делающие каждого человека уникальным. Она подсказывает, на какие стимулы реагировать, а какие просто игнорировать. Она определяет, где человек достигнет успеха, а где потерпит поражение. Поэтому, цитирую, «бессмысленно игнорировать индивидуальные особенности. Их следует развивать. Нужно помочь другим осознать, как работает ментальный фильтр, и сделать их работу более продуктивной. Во-первых, вы можете помочь людям обнаружить скрытые в них таланты. Лучшие менеджеры убеждены в том, что достаточно заметить искру таланта в человеке, чтобы подобрать ему тот род занятий, при котором этот талант может быть реализован сполна.
Во-вторых, можно помочь подчиненным приобрести новые знания и навыки. Таким образом, мы подошли к сути: навыки, знания и таланты — это три различных элемента успешной профессиональной деятельности. Отличие состоит в том, что знания и навыки можно приобрести, а талант — нет. Сочетание знаний, навыков и талантов одного человека создает огромный потенциал. Но не пытайтесь восполнить отсутствие таланта знаниями и навыками, — вы попусту потратите время и деньги, чтобы научить человека тому, чему его научить невозможно».
Таким образом, организовать управление согласно HCMS означает распределить персонал по элементам организационной структуры предприятия, добиваясь максимально возможного соответствия между требованиями к должностному функционалу и профессионально-личностными особенностями конкретных работников. При этом оптимальным вариантом будет расстановка персонала согласно их стилю мышления и области личной превосходности. Здесь под стилем мышления понимается присущие человеку особенности восприятия целей и задач, выработки отношения к ним, планирования деятельности и ее исполнения во взаимодействии с другими людьми. Область личной превосходности описывает потенциал применительно к тому виду и характеру трудовой деятельности, в которых человек может реализовать себя наилучшим способом, добиться личного максимума (я писал об этом в книге "Успешен? Эффективен? Уверен в будущем? Да!" Минск, Попурри, 2010). Многолетний опыт показывает, что стиль мышления и область личной превосходности можно определить вполне адекватно, хотя процедура требует ощутимых затрат времени. По результатам исследования персонала можно оптимизировать организационно-управленческую структуру предприятия, корректируя собственно организационную схему, регламенты управленческих процессов и даже должностные инструкции.
Как это сделать – отдельная тема. В контексте настоящего выпуска важен сам факт того, что это возможно.
Замечу, что «Человеческий ресурс» шире, чем понятие «персонал». Персонал это те люди, которые либо уже есть в штате вашего предприятия, либо которые вот-вот в нем объявятся и займут свои определенные вами места. ЧР это все, кого можно тем или иным способом, явно или неявно использовать ради блага и процветания вашего Дела. Например, представители партнеров, контрагентов, поставщиков, покупателей, кредитных учреждений… Между прочим, к понятию ЧР относятся и сами собственники и руководители предприятий.
И все в системе
Остается сформулировать принципы построения HCS:
- человеческий ресурс (персонал + сторонний ЧР в широком смысле слова) воспринимается как базисный, ключевой ресурс, через управление которым реализуется управление иными ресурсами бизнеса;
- каждый элемент организационной структуры (руководители, подразделения, ключевые работники) и процессы взаимодействия элементов поверяются по профессионально-личностным особенностям конкретных лиц. Через корректировку как процессов и должностных требований, так и развитие персонала, достигается максимально возможное соответствие сочетаний «человек – должностной функционал», «деловые процессы – межличностные отношения / деловые коммуникации»;
- обеспечивается выполнение принципов конгруэнтности («перчатка по руке») применительно к сочетанию «цели – люди» и к системе стимулирования и мотивации по сочетанию «цели предприятия – цели работников в связи с работой на предприятии – система поощрения и наказания». Очень важно обеспечить соответствие (хотя бы отсутствие выраженных противоречий) профессионально-личностных особенностей первого лица и топ-менеджмента специфике Дела и их должностных обязанностей;
- построение организационной структуры по принципу декомпозиции («сверху – вниз»);
- построение взаимоотношений со сторонними структурами осуществляется при учете особенностей их ключевых руководителей как в ипостаси «руководитель структуры», так и в ипостаси «руководитель как человек и личность»;
- особенности, цели, потребности и возможности предприятия увязываются и рассматриваются в единой системе с реальными возможностями, целями, потребностями, ценностями и личностными особенностями персонала и представителей ЧР в широком смысле термина;
- при расстановке конкретных людей по должностным позициям учитываются их личностные качества, предрасположенности или противопоказания к тем или иным видам деятельности, присущие им особенности взаимодействия с другими людьми.
Прошлые успехи, заслуги учитываются только на уровне «при прочих равных». На дороге прошлого нет будущего, а кризис – не тетка.
Замечу, что при построении человекоцентрированных систем управления, в современных обстоятельствах целесообразно следовать принципу ориентации на максимум внутренней устойчивости делового организма. Этот принцип означает, что существуют две пограничные стратегические альтернативы: первая – проектировать или строить Дело так, чтобы оно было как можно более адаптивным, приспособляемым ко всем мыслимым изменениям во внешней деловой среде, вторая – так, чтобы ваше Дело было как можно более устойчивым внутренне. Представляется, что второй вариант (поскольку он в меньшей степени зависит от неполноты информации об окружающей среде, а также в силу его конструктивной важности) имеет больший практический интерес. Следование принципу максимума внутренней устойчивости обеспечивает формирование деловых организмов, которые соответствуют термину «великие компании» или «рожденные навечно» (Джим Коллинз. От хорошего к великому. СПб, Стокгольмская школа экономики, 2002).
В заключение – классика
Просто несколько цитат от Коллинза.
«Когда мы начинали это исследование, то ожидали, что из первых шагов руководителей на пути от хорошего к великому станет выбор направления развития, выработка видения будущего компании, стратегии, и только потом подбор кадров, способных осуществить эту стратегию.
Мы обнаружили нечто прямо противоположное.
Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им плыть».
«Лидеры великих компаний знают три простые истины. Первая, если вы начнете с вопроса «кто», а не «что», вам будет легче приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь. Поэтому, если, чтобы быть еще успешней, надо сменить направление, – я не возражаю». Вторая, если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого. Третья, если у вас на борту не те люди, то уже неважно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вам все равно не удастся создать великую компанию».
«… система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся выдающихся результатов, особая. Цель здесь – не заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим должностям[1], а привлечь в команду людей, которые бы им соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили… Если вы стремитесь добиться результатов, не просто люди являются вашим основным ресурсом, а нужные вам люди».
Основные принципы кадровой политики великих компаний:
«Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
… Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста – это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных – это способность найти и удерживать нужных компании людей
Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте, не откладывая.
… Для великих компаний были характерны две тенденции: люди либо оставались в компании очень долго, либо покидали судно в спешке. Другими словами, у великих компаний текучка не была выше, она была качественно другой.
Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы».
И, наконец, вывод, который сам Коллинз назвал неожиданным:
подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.
Внимательный читатель, полагаю, обратил внимание на тезис о том, что собственник и руководитель – пусть и определяющая, но только часть человеческого ресурса. Об этом – в следующем эссе.
[1] Опять к вопросу о соответствии функционала и личностных особенностей – ВВ.
Владимир Волченок
бизнес-консультант (системы управления человеческим активом),
тренер, колумнист