А вот и нет. Мартин участвовал в пяти собеседованиях, между которыми он имел дело с бессчетным количеством электронных писем. По запросу фирмы он создал и представил пятилетний бизнес-план и основной список продавцов и покупателей. Его попросили рассказать о своей стратегии расширения дистрибуции и вывода новых продуктов на рынок. Делая все это, Мартин чувствовал себя неловко, поскольку предоставлял такое количество конфиденциальной информации компании, на которую он еще не работал, но его коллеги по несчастью, которые раньше него оказались на рынке труда, сказали ему: «В наше время процесс собеседования — это как прыжки через горящий обруч». Мартин решил, что эта работа ему нужна, и если он должен «отдать ключи от машины», чтобы ее получить, то должен надеяться на лучшее.
Но после месяцев собеседований и многочасовых заседаний произошло следующее: «Вместо того чтобы сделать мне предложение о работе, они сказали, что должны были принять “действительно трудное решение” и “решили двигаться в обратном направлении”, а именно: отдать место самому младшему члену правления фирмы, у которого попросту не хватало практического опыта», — вспоминает Мартин. «Мы надеемся, что это не затронет наши отношения», — сказали они ему. Месяцы жизни коту под хвост, и хотя Мартину не хочется выглядеть обманутым дурачком, его-таки надули. Зато, как известно, мир бизнеса тесен, и теперь он ставит себе цель: «Разрушить их компанию».
Эта проблема — результат совпадения нескольких факторов.
Страх перед принятием решений. Раньше при отборе кандидатов руководитель компании посмотрел бы их резюме, решил бы, у кого есть необходимые навыки, и провел собеседование с лучшими тремя или четырьмя. Каждое собеседование длилось бы приблизительно по 30 минут. У менеджера был свой стандартный набор вопросов, которые исследовали личность соискателей, отношения, планы на будущее, набор навыков и то, насколько они впишутся в мир компании. Если бы два потенциальных сотрудника теоретически подходили, руководитель позавтракал бы с каждым из них и принял бы решение. И он бы лично написал всем, кто не получил работу. Это не было бы чем-то суперсложным.
Культура грубости. 60-летняя Рейчел, которая раньше работала журналистом, а стала внештатным маркетологом, была представлена генеральному директору «быстрорастущей компании с особой миссией», с клиентами ранга General Electric и Xerox. На первый взгляд эта организация вполне соответствовала навыкам и опыту работы Рейчел. Фирма уже наняла многочисленный штат опытных журналистов, дизайнеров и веб-разработчиков. После краткого телефонного разговора гендиректор захотел встретиться с Рейчел «как можно скорее». Во время их первого личного разговора обнаружилось большое сходство взглядов, и гендиректор попросил, чтобы Рейчел встретилась с его замом. Но сначала гендиректор вручил Рейчел свою визитку со словами: «Это — моя прямая линия, и я всегда перезваниваю. Позвоните мне, пожалуйста, в конце недели». Рейчел поступила согласно просьбе. Шесть недель спустя, после нескольких неловких и не очень приятных диалогов с замом этого большого босса, тот наконец взял трубку.
Гендиректор: «Привет, Рейчел, я слишком занят, не могу сегодня разговаривать».
Рэйчел: «Понимаю — может быть, в понедельник?»
Гендиректор: «Ну, я не могу обсуждать это прямо сейчас. И я должен сказать вам, мне не очень нравится, что вы так часто звоните».
Рэйчел: «В день, когда мы встретились, вы попросили, чтобы я перезвонила два дня спустя. Это было шесть недель назад. Я звонила меньше, чем раз в неделю».
Гениректор: «Ну, каждый раз, когда вы звоните, ваше имя не идет наверх списка — оно идет вниз! Это не означает, что я потерял интерес к вам и вашей работе, но будьте добры, остановитесь».
Рэйчел: «Я понимаю. Я не буду больше вам звонить. Спасибо.»
Коллега, который помог наладить изначальный контакт, сказал Рейчел: «Тут нет никакой грубости — как и я, он получает по 300 электронных писем в день и работает по 18 часов в сутки на пяти континентах. Ничего личного».
Мое время важнее твоего. Одному автору, с который я знакома лично, было предложено написать книгу, потому что издатель считал, что она бы понравилась большому количеству читателей. Писателя попросили составить план, но не сказали, что он лишь один из многих, от которых требовали, чтобы они это сделали еще до подписания контракта. Весь этот процесс занял месяцы, и месяцы, и месяцы. Как он говорит: «Постоянно были ситуации, когда нужно было то торопиться, то ждать, а эти люди заставляли меня прыгать через горящий обруч раз за разом — каждый из них был из разряда нужно-прямо-сейчас. А потом я ничего не слышал от них неделями». Когда его план был все же принят, они захотели, чтобы он закончил книгу за шесть недель. «Им потребовалось около восьми месяцев, чтобы принять решение о плане будущей книги — о котором, между прочим, они сами меня попросили, это была их первостепенная задача — а после этого они ожидают, что я справлюсь с книгой за жалкие шесть недель? Что не так с этими людьми?»
Так что же мы утратили в раже эпохи перемен?
Сейчас, когда в корпоративной среде только и слышишь такие модные словечки, как инновация, подрывные технологии, смена правил игры (и все это относится к поиску выдающихся талантов на рынке), организации искусственно создают бюрократическую неэффективность, которая непростительно неудобна и порождает огромное количество ненавистников по ту сторону офисных стен. Это бессмысленная трата человеческого капитала, это трата рабочего времени для всех, и это наносит ущерб репутации как компании в целом, так и человека, проводящего наем. Рабочих мест достаточно немного, в целом экономическая ситуация нестабильна — в итоге компании и руководители считают, что они могут сами решать, как себя вести с людьми вне организации — но это же безумие! Теперь, когда лояльность работодателя и другие плюсы «морально устаревшего» ХХ века уже в прошлом, сотрудники тоже не слишком любезны. Если он пробудет в компании от двух до четырех лет, так зачем излишне напрягаться при принятии решения? Реагируйте. Действуйте быстро. Доверьтесь интуиции.
- Сделайте процесс прозрачным с самого начала для потенциальных сотрудников.
- Назначьте дату принятия решения.
- Свяжитесь с людьми и известите их о текущем положении, если процесс выходит за временные рамки.
- Ограничьте количество «попыток» (планов, схем, самих работ) и сразу дайте четко понять, каков должен быть конечный результат.
- Временные рамки для подачи материалов тоже должны быть разумными — 3–5 рабочих дней, никогда не говорите «завтра».
- Убедитесь, что каждый соискатель получил точный ответ в определенный срок. Электронная почта не только загрузила наш день, но и освободила нас от сложных персональных звонков. Используйте эти средства связи в своих интересах.
Очень успешная на разных поприщах актриса, продюсер и режиссер Лина Данэм замечательно сказала в недавнем интервью: «Я не из тех людей, что оставляют электронную почту или голосовые сообщения не открытыми неделями — я собираюсь быть одной из тех, кто ответит, даже если ответ отрицательный». Подобный подход очень вдохновляет.
*Имена изменены
PS. Статья хорошая, мне напомнила выражение индейцев: "Сложно разбудить человека, если он претворяется, что спит".