Любое предприятие заинтересовано в пополнении и обновлении научного потенциала своих работников. Как известно, после окончания ВУЗа ежегодно теряется в среднем 20% знаний. Налицо также старение профессиональных знаний среди работников предприятий, работающих в прикладном использовании научных разработок, вызванное большим количеством и постоянно убыстряющимся процессом открытий новых научных знаний. Темп старения знаний составляет: в рекламе - 3 года, в бизнесе - 2 , в металлургии - 3,9, в машиностроении - 5,2, в IT индустрии (информационные технологии) - 0,8 года и т.д. Практикой установлено, что для поддержки знаний на уровне требований современности специалист или менеджер должны не менее 4-6 часов в неделю уделять изучению последних достижений в области, которой он занимается. Если специалист или менеджер прочитывает ежемесячно 1-2 специальные книги, то отдача от него в 3-4 раза больше, чем от того, кто в книгу не заглядывает.
Вес информационной экономики постоянно возрастает, и ее доля, выраженная в суммарном рабочем времени, в экономически развитых странах уже сегодня составляет 60%, и ожидается, что в ближайшие 5 – 10 лет она возрастет еще на 20%. Современные футорологи считают, что пика развития информационного общества развитые страны достигнут в 2015-20020. Информатизация общества вызвала бурный рост отрасли «высоких технологий». введение массовой компьютеризации, в свою очередь приведшее к сокращению времени на внедрение новой номенклатуры изделий и производств, техники и к ее рациональному использованию, повысило требования к техническому персоналу, обслуживающему оборудование. При этом даже в промышленно развитых странах (Л. 3, 4) имеет место резкое отставание процесса обучения от темпов развития промышленности и ускоренное истощение в современных условиях запаса знаний, полученных в ВУЗах.
Обучение работников на предприятии впервые выдвигается в первоочередную задачу компаний как необходимое конкурентное требование. На большинстве отечественных предприятий обучению придается большое значение. В то же время на общемировые тенденции в вопросе подготовки кадров для промышленных предприятий накладываются последствия распада СССР и изменение форм собственности в экономике, и спад производства. Выше перечисленные причины привели к серьезной разнице между спросом на профессионально грамотных специалистов, вооруженных современными знаниями и достижениями науки, и предложением на рынке труда специалистов, зачастую с абсолютно устаревшими знаниями.
Так как единая советская система последипломного образования на государственных промышленных предприятиях распалась, уменьшение штата сотрудников за счет менее квалифицированных и отсутствие средств привели к тому, что повышение квалификации резко сократилось в объеме, либо стало формальным и малоэффективным. В негосударственном секторе, возникшем в последние 10 – 15 лет, проблема повышения квалификации только в последние год – два стала ощутима и злободневна. Первые пять – шесть лет вновь пришедшие на предприятие (фирму) работники справлялись со своими обязанностями за счет имевшегося накопленного багажа знаний, еще года три за счет «энтузиазма частного бизнеса» путем самообразования, но данный путь все меньше устраивает руководство предприятий, особенно тесно связанных с зарубежными партнерами. Отсутствие системы подготовки и повышения квалификации персонала предприятия соответствующей мировому опыту приводит к частным проблемам: снижению качества продукции или услуг из-за низкой (устаревшей) квалификации персонала, повышения брака в работе, периодически возникающие структурно - управленческие кризисов и др.
Одной из форм решения проблем последипломного образования на предприятии являются принятие единого внутреннего стандарта предприятия и последовательная, регулярная работа в соответствии с ним, а также регулярное обновление его в соответствии с требованиями законодательства страны и внешней среды.
обязательства действие оценка планирование Рисунок 1. Базовые принципы построения стандарта.
;)
Рассмотрим основные принципы построения стандарта (см. рис.1). Их четыре:
1 обязательства,
2 планирования,
3 действия
4 оценки.
Первый заключается в обязательстве инвестирования в людей для достижения бизнес - целей. Обязательство - это не только обязательства руководства, но и обязательства персонала в достижении новых горизонтов развития.
Второй определяет, какие навыки и умения персонала (индивидуальные и групповые) должны быть развиты для достижения этих целей.
Действие есть развитие и использование необходимых умений согласно хорошо определенной и продолжающейся программе обучения навыкам или знаниям, непосредственно ведущей к изменениям в выполняемой работе и достижении более высоких результатов труда.
Оценка означает установление степени продвижения к установленным целям, собственно оценку и будущие нужды.
Более подробное понимание четырех принципов в процессе работы может быть проиллюстрировано следующими показателями. Принцип обязательства конкретизируется в том, что:
1. Высшее управленческое звено принимает на себя обязательства по обучению и развитию персонала, делает это гласно и извещает об этом каждого сотрудника;
2. Работники всех уровней должны осознать потребности и возможности организации в целом, ее цели и задачи и иметь ясное представление о сложившемся состоянии дел;
3. Руководство организации должно рассмотреть возможности каждого работника и сообщить ему об ожидаемом от него вкладе в успех организации в целом;
4. Определение пути организации и вклада каждого работника будет осуществляться при активном сотрудничестве управленческого звена с представительскими организациями (профсоюзами, общими собраниями коллективов, рабочими советами и проч.).
Первое требование к планированию заключается в требовании к оформлению планируемых действий в письменном виде. Развитие и обучение нуждаются в регулярном пересмотре относительно установленных целей - как на индивидуальном, так и на групповом уровнях. При этом цели организации должны быть конкретизированы применительно к каждому уровню, важно и то, что цели конкретизируются не только относительно персонала, но и относительно руководства, начиная с самого высшего звена. Кроме того, стандарты предусматривают, что в плане должно содержаться и указание на необходимые ресурсы. То есть планирование подразумевает обязательное наличие:
1. Письменного и гибкого плана, четко формулирующего цели организации;
2. Письменного плана, определяющего нужды организации в обучении и развитии, и специфицирующий то, какие именно действия должны быть предприняты для удовлетворения этих нужд;
3. Регулярного пересмотра обучения относительно целей организации на индивидуальном и групповом уровнях;
4. Письменного плана, определяющего ресурсы, которые должны быть использованы для удовлетворения нужд обучения и развития;
5. Ясное определение и понимание всей организацией, начиная с высшего уровня, ответственности за обучение и развитие персонала;
6. Задач и действий по обучению и развитию организации в целом, групп и отдельных (каждого) работников;
7. Там, где это уместно и необходимо, обучение и развитие связываются с внешними стандартами (например, государственными или местными) и союзами.
Принцип действия предусматривает, что развитие и тренинг персонала начинается в момент начала поиска нового сотрудника на открывшуюся вакансию и продолжается в течение всей трудовой деятельности. Требования стандарта связываются с тем, что все работники эффективно вводятся в организацию, и все новые работники должны получить соответствующие навыки и умения, необходимые для выполнения предназначенной им работы. Рассматриваемые требования специфицируются в следующих шести показателях:
1. Все вновь принимаемые работники эффективно вводятся в организацию, и всем работникам для новой работы должны быть предоставлены обучение и развитие, необходимые для выполнения ими этой новой работы;
2. Работники управления (менеджеры) ответственны за обучение и развитие персонала, а их деятельность в этом направлении должна быть эффективна;
3. Менеджеры активно включаются в оказание помощи персоналу в обеспечении его потребностей в обучении и развитии;
4. Весь персонал должен быть осведомлен об открытых для него возможностях в обучении и развитии;
5. Все работники должны поощряться в стремлении удовлетворить свои потребности в обучении и развитии относительно своей работы;
6. Действия по осуществлению обучения и развития должны быть отнесены ко всей организации, группам и индивидам.
;)
Принцип оценки в большей степени затрагивает организацию. Первое и основное требование заключается в оценке организацией воздействия на персонал, а также на формы и методов организации по развитию знаний, умений и формированию соответствующих установок. Оценке подвергается также эффективность
тренинга и развития относительно достижения целей организации. По результатам оценки, в обязательном порядке, должны быть предприняты действия, направленные на выполнение усовершенствований процесса работы с персоналом. Планирование персонала Система обучения и повышения квалификации Подбор персонала Система мотивации персонала Ежедневная деятельность персонала Оценка персонала. Аттестация увольнение Рисунок 2. цикл подготовки персонала
Оценка проводится по следующим критериям:
1. Организация оценивает воздействие действий по обучению и развитию на исполнение (функционирование организации);
2. Организация оценивает воздействие действий по обучению и развитию на знания, умения и установки персонала;
3. Организация оценивает вклад обучения и развития на процесс достижения ее целей;
4. Управление высшего звена понимает ценность и преимущества обучения и развития работников;
5. В качестве результата оценки предпринимаются действия по выполнению усовершенствований в обучении и развитии;
Примером стандартизированного подхода к подготовке кадров, отвечающего современным мировым требованиям, может служить следующая принципиальная схема управления персоналом (см. рис. 2). Даная схема прошла апробацию и показала свою жизненность, как в работе промышленного предприятия численностью более 2500 человек, так и при прохождении сертификационного и подтверждающих аудитов известного сертификационного центра TUV CERT по моделям системы качества ISO 9001, QS 9000, VDA6.1 в течение уже более 3 лет.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса подготовки персонала для предприятия. На предприятии ежегодно составляется годовой план по подготовке персонала, включающий в себя вопросы обучения и повышения квалификации для сотрудников всех уровней. На основании этого плана служба персонала (СП) составляет графики обучения и доводит их до руководителей подразделений. Обучение персонала проводится при необходимости повышения квалификации, а также при выявлении расхождения между квалификационными требованиями и действительными знаниями, умениями и навыками работника, при переходе работника на самоконтроль или работе по специальным (новым) процессам при внедрении их в компании. Для всех работников, которые по каким-либо параметрам не соответствуют квалификационным требованиям, доступны соответствующие курсы повышения квалификации.
Ежегодно СП на основании плановых показателей организации, заявок на обучение составляет планы потребности в подготовке персонала. СП принимает заявки по всем видам обучения и определяет преподавателя, объем и время проведения занятий, составляет график обучения, организует условия для проведения обучения.
Приведем принципиальную схему процесса организации обучения на предприятии (см. рис.3).
Вся работа по подбору и обучению персонала строится на основе описанного квалификационного профиля требований к должности.
При подборе персонала учитывается разница между образованием сотрудника и квалификационными требованиями. Каждый вновь принятый работник проходит обязательное первичное обучение должностным обязанностям, правилам трудового распорядка, всевозможные инструктажи и т.д. При необходимости устанавливается обучение, сокращающее разрыв в имеющихся знаниях вновь принятого сотрудника и квалификационным профилем требований к должности. После чего проводится плановая аттестация, в процессе которой работник должен подтвердить свою квалификацию.
Один раз в полгода руководитель подразделения проводит оценку (аттестацию) работников с целью выяснения соответствия работника профилю требований рабочего места. Имеется в виду не всем известная аттестация с комиссией и заседанием, похожим на экзамен, а локальная оценка уровня профессионализма, знаний и эффективности труда работника. При установлении несоответствия работник направляется на обучение или проводится увольнение. Проводя контроль усвоенных знаний, руководитель подразделения на основе полученных результатов дает оценку преподавателю, проводившему обучение для его сотрудников и программам. Предусмотрены неплановые оценочные процедуры, при установлении факта несоответствия персонала квалификационным требованиям или совершении ошибок в работе.
;)
Для проведения обучения сотрудника фирмы руководитель подразделения подает в СП заявку на обучение с обязательным указанием отклонений от квалификационных требований. Заявка анализируется сотрудником СП на выполнимость, утверждается заместителем директора по персоналу (кадрам) и вносится в план подготовки персонала, который затем утверждается генеральным директором.
Различают внешнее, внутреннее обучение, самообразование работников. Внешнее обучение осуществляется с помощью преподавателей привлеченных извне, а также путем направления сотрудников на курсы, семинары и т.д. (о них информирует СП по мере поступления данных). По необходимости предприятие посылает сотрудника на обучение в учебное заведение. В этом случае издается приказ о направлении сотрудника на обучение в учебное заведение, составляется и подписывается договор между предприятием, учебным заведением и направляемым сотрудником. Возможно, проведение внепланового обучения, которое оформляется приказом генерального директора. В приказе оговаривается состав группы, график занятий, преподаватели.
Учебные группы комплектуются из руководителей, специалистов и служащих, связанных решением одной общей проблемы или выполняющих однопорядковые функциональные обязанности.
Программы обучения дифференцированы в зависимости от уровня и принадлежности профессиям, объема знаний. Кроме того, по уровню владения знаниями и навыками работ все должности делятся на четыре группы.
Стажер - знание основных принципов и подходов, методик данной области, не имеющий устойчивых навыков в данной деятельности.
Специалист – работни, в какой – либо определённой области владеющий необходимыми для выполнения работы знаниями и имеющий устойчивые навыки в данной деятельности.
Профессионал - мастер своего дела.
Эксперт – Сведущее лицо, наиболее компетентный специалист, привлекаемый для того, чтобы высказать свое мнение, дать заключение по поводу какого-нибудь дела, вопроса, привлекаемое для проведения экспертизы.
Данное качественное отличия к требованию должности отраженные в квалификационных требованиях к должности.
СП координирует разработку учебных программ, в соответствии с процедурой выявления потребности в обучении, составляет программы обучения, согласовывает их и утверждает. К разработке программ могут быть привлечены ведущие специалисты всех подразделений.
Организация работы по повышению квалификации руководителей, специалистов и служащих на предприятии существенно отличается от работы по повышению квалификации рабочих на предприятии, что должно найти обязательное отражение в стандарте предприятия. Особое внимание при организации обучения уделяется работникам высокоинтеллектуальных и креативных подразделений.
Построение работы по развитию персонала организации как подсистемы процесса подготовки специалистов предприятия на основе принятия подобного стандарта как директивного документа позволяет систематизировать, четко прослеживать, планировать и, использовать различные (экономические, социальные и т.д.) рычаги воздействия, управлять процессом соответствия знаний работника установленной квалификации, разряду, должности или выполняемой работе. Управление данным процессом позволяет увеличить безопасность (производственную, социальную, экологическую) и повысить производительность труда, одновременно с этим уменьшив количество брака в производстве, и сократить время освоения нового оборудования и новых видов продукции. При правильной организации процесса подготовки персонала компания получает дополнительные конкурентные преимущества, как на рынке товаров и услуг, предлагаемых предприятием, так и на рынке труда.