Оценка эффективности работы центра корпоративного обучения.

Управление персоналом

При широком распространении обучения как метода повышения компетенции персонала, встает вопрос о диагностике эффективности проводимых тренингов или курсов. Их результаты зачастую нельзя проанализировать и оценить в полной мере до тех пор, пока не появится возможность понаблюдать за учебным процессом и проверить, каким образом сотрудник использует полученные знания.

Обычно определение уровня эффективности обучения включает:

· оценку целесообразности (соответствие поставленным целям) учебных процедур;

· оценку проведенного обучения как мероприятия.

Зачастую специалисты отделов персонала легко выполняют измерения именно по второй части, в то время как оценка степени достижения целей, поставленных организацией перед обучающим центром (внутренним институтом) превращается в сложную задачу. Руководитель предприятия, как основной заказчик, и выставляет эту оценку. Возникает поле конфликта, т. к. в большинстве организаций цель озвучивается нечетко, например, «Учить так, чтобы сотрудники становились компетентными», а оценка проведенным занятиям дается после их завершения по принципу «хорошо» или «плохо».

Автором статьи было проведено исследование, итогом которого стала тестовая методика «Оценка эффективности работы корпоративного центра обучения», которая позволяет объективно и системно подойти к вопросу повышения компетенции персонала предприятия. Методика прошла апробацию в 2003–2004 годах в Институте бизнес-технологий и управления проектами «Атлант-М».

Создание методики

На первом этапе исследования стояла задача выяснить отношение руководителей предприятий к необходимости обучения персонала и определить критерии успешности проведенных учебных мероприятий. Для этого в 2002 году был проведен опрос, в котором приняли участие 117 управленцев разного уровня (директора, их заместители и ключевые менеджеры) из 13-и не связанных между собой компаний города Минска с общей численность персонала порядка 4500 человек. Опрос проводился методом интервьюирования или дистанционно – заполнением анкет (см. Прил. 1), присылаемых по электронной почте. Результаты были подвергнуты вначале контент-анализу* (см. Прил. 2), а затем и факторному анализу,** который позволяет довольно просто и точно описать структуру и характер взаимосвязей между ответами анкетируемых и на их основе выявить стратегические подходы руководителей к проблеме обучения на рабочем месте.

Результаты исследовования показали, что руководители и ключевые сотрудники компаний оценивают процесс обучения по пяти значимым для них критериям, которые можно условно разделить на две группы. К первой – относятся факторы, описывающие подходы к организации обучения. Им были присвоены следующие названия:

1. «Инструментально-оперативный подход к обучению». В этом случае схема работы сводится к следующему: возникла необходимость в повышении квалификации персонала определенной категории – ее реализовывали. После того, как проведенное обучение задокументировали (сделали учетные записи в специальных журналах, провели экзамен на знание предмета, внесли в протокол полученную сотрудником отметку, в его личное дело внесли данные о пройденных курсах), работа считается выполненной. Главное в этом подходе – проведение самих мероприятий и их документальное подтверждение. Глубина программы обучения, степень усвоения материала и многие другие подобные качественные факторы не учитываются.

2. «Личностный подход» – занятия планируются исключительно согласно пожеланиям работников, оценка ставится на основе мнений слушателей («понравилось – не понравилось»).

3. «Экономический подход», при котором руководитель во главу угла ставит экономический эффект от повышения производительности труда после обучения. В этом случае оно рассматривается в основном с точки зрения новизны, качества приобретенных знаний и их практической применимости в повседневной работе.

Факторы из второй группы отражают подходы руководителей к выбору сотрудников, которых следует обучать. Причем их мнения могут быть диаметрально противоположными: для одной части опрашиваемых критерием чаще всего служит стаж работы человека в организации, т. е. они используют избирательный подход; другие – рассматривают обучение как равное право для работников компании любых категорий.

Общие выводы из исследования следующие:

1. Руководители относятся к обучению кадров как к части единой организационной системы бизнес-процессов предприятия.

2. Мнение большинства руководителей заключается в том, что каждый сотрудник должен пройти какой-либо курс обучения не менее раза, а лучше дважды в год. Наилучшим способом для этого опрашиваемые считают дистанционное обучение, видеофильмы, интерактивные задания в электронном виде. Применение технических средств обучения в преподавании считают обязательным.

3. Руководители рассматривают проблему выбора направлений для повышения квалификации с точки зрения узкоспециализированных функциональных задач в рамках сложившейся системы распределения сфер ответственности между подразделениями.

4. Наибольший интерес для предприятий сегодня представляют средне- и краткосрочные курсы с интенсивными программами обучения, дающие быстрое повышение результатов в работе.

5. Руководители оценивают процесс обучения по пяти значимым для них (вышеописанным) факторам.

Полученные выводы позволяют рекомендовать HR-менеджерам схему, на основании которой можно создать три типа внутрикорпоративных учебных центров. Но прежде чем внедрять новую или видоизменять сложившуюся на предприятии систему обучения, надо выяснить, как руководство будет оценивать успешность данных преобразований, и, затем, строить систему под заказ. При этом результат всегда будет высоким, т. к. он будет соответствовать желанию заказчика.

Если директор – приверженец «инструментально-оперативного» (по сути, формального) подхода к обучению, то на предприятии нет принципиальной необходимости в создании центра обучения. В этом случае основная цель управленца – документальное подтверждение знаний, что необходимо для выполнения требований общества и государства по допуску к работе только обученного специалиста. Руководители, строящие свою оценку двумя другими методами, заинтересованы в работе системы повышения квалификации и обучения на предприятии.

Систему управленческого подхода к повышению квалификации персонала компании можно описать в виде схемы (см. Рисунок).

В 1-м квадранте представлен вариант организации массового обучения сотрудников, основанный на позиции финансово-экономической выгоды, при условии, что нет возможности использовать готовых специалистов. Сектор формируется осями «экономический подход» и «обучение всех сотрудников».

Квадрант 2 складывается осями «избирательное обучение» (личные предпочтения сотрудников) и «обучение всех». При таком построении работы любой желающий может получить оплачиваемое обучение на основании своей инициативы.

Квадрант 3 складывается осями «избирательный подход к обучению» и «личностный подход». По данной схеме обучается кадровый резерв.

1. Все кадры готовятся внутри компании

4. Обучаются сотрудники по экономической

необходимости

2. Обучаются все

желающие.

«Неуправляемое

обучение»

3. Обучаются сотрудники по протекции/ или из кадрового резерва

экономический

подход

Персонально-личностный

подход

К 4-му квадранту, формируемому осями «экономический подход» и «избирательное обучение», относится организация центра обучения с четким подсчетом финансовых результатов, персонально направляемыми средствами, учетом экономической отдачи (установленный срок отработки на предприятии).

Рисунок. Зависимость работы системы повышения квалификации и обучения персонала компании от подхода руководителя к оценке эффективности обучения.

В любой организации, чаще всего, присутствуют все пять подходов к повышению квалификации персонала компании, так как каждый руководитель транслирует свое мнение на решение данного вопроса.

Предложенный метод оценки способен дать достаточно цельную картину об отношении руководителей к корпоративному процессу обучения, а также о том, какого именно подхода они придерживаются при его организации. Зная основные пять факторов оценки, ответственный за обучение специалист, может настроить систему повышения квалификации под основную «генеральную линию» требований первых лиц компании, не растрачивая время и ресурсы впустую.

Определение «эталона» для центра обучения

Получив в результате исследования пять факторов оценки учебного процесса, следовательно, и пять моделей для построения «хорошего», с точки зрения директора, центра обучения, автор стал перед интересной дилеммой: если руководители относятся к этому вопросу по-разному, то как же тогда определить, насколько эффективно организован обучающий центр? И почему его построение на предприятии должно так сильно зависеть от субъективного мнения начальника?

Для решения этих вопросов необходимо знать, каким должен быть центр обучения, эффективность работы которого можно считать стопроцентной. Если будут известны его параметры, то вопрос оценки решится достаточно просто – путем сравнения «идеального» и фактически существующего на предприятии учебного подразделения.

Поэтому следующей задачей стало определение всех аспектов организации «эталонного» внутрифирменного центра обучения, выяснение в полном объеме форм и методов его работы и создание оценочных шкал эффективности (для тестовой методики).

Информация для этого собиралась с помощью специально разработанной анкеты из 134 вопросов. Для объективности исследованием были охвачены все сферы обучения взрослых. Опрос проводился в нескольких не связанных между собой компаниях и центрах переподготовки и повышения квалификации. В нем приняли участие 548 человек в возрасте от 18 до 63 лет, имеющих высшее и средне-специальное образование, – сотрудники строительной отрасли, производственной, банковской и IT-сферы, предприятий по продаже автомобилей, системы повышения квалификации и др. – от директоров компаний до рабочих. Большую часть составили респонденты со стажем работы в должности от 3 до 7 лет.

В результате анализа полученных ответов были созданы четыре основных шкалы оценки обучающего центра. Они и легли в основу разработанной методики для определения уровня организации системы обучения на предприятии (см. Прил. 3).

Применение методики

При значении каждого показателя шкал 1,3 и 4, равном 5-и баллам, и шкалы 2, равном 1 баллу, предлагаемая тестовая методика показывает, каким должен быть «эталонный» внутрифирменный учебный центр.

После заполнения теста сотрудниками компании, на основании сравнения полученных результатов с «идеальными», будет несложно объективно оценить фактически существующий центр обучения и выяснить, насколько он соответствует «эталонному».

Применение методики позволяет получить представление об уровне развитости системы внутрифирменного обучения, дает руководителю механизм оценки качества работы учебного центра относительно заданного «эталона». Результаты можно использовать в системе Balanced Scorecard как показатель эффективности этого подразделения компании.

В 2003 и 2004 годах методика прошла апробацию в Институте бизнес-технологий и управления проектами «Атлант-М». Опрос проводился среди слушателей базовых курсов повышения квалификации: первый раз – по прошествии одного месяца занятий, второй – по их завершении, через семь месяцев после первого исследования. Анкеты заполняли слушатели двух групп, и в первом случае результаты их оценок были примерно равны. После этого в 1-й группе преподаватели провели рекомендованные методикой коррективы в своей деятельности. Во 2-й – работа продолжалась в прежнем режиме. Результаты оценки второго исследования таковы: в 1-й группе удовлетворенность программой обучения и работой Института в целом у слушателей была значительно более высокой, чем во 2-й группе.

Таким образом, методика позволяет дать качественную и количественную оценку подразделению, ответственному за внутрифирменное обучение. Проведение ежегодного опроса по этой методике будет показывать изменения и направление дальнейшего развития корпоративного учебного центра. На основе полученного материала легко написать план мероприятий по улучшению работы. Рекомендуется проводить данное исследование среди сотрудников компании в конце каждого года, перед составлением бюджета на следующий период.

Проведение оценки позволит обучающему центру в кратчайшие сроки выйти на более высокий уровень подготовки профессионалов для предприятия, вооружив их целостной системой знаний, умений и навыков в соответствии с объективными требованиями современности.

Приложение 1

Анкета

Отношение руководителей предприятий

к необходимости обучения персонала

Уважаемый руководитель!

Поделитесь своим мнением о роли обучения в создании конкурентных преимуществ нашего предприятия и о необходимых изменениях в организации системы корпоративного обучения. Убедительно просим излагать ваши мысли в свободной форме. Для удобства Вам предлагаются некоторые направления по совершенствованию работы отделения.

1. Что, по вашему мнению, удачно в работе отделения обучения, что нужно обязательно поддерживать и сохранять?

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

2. Какие изменения в процессе подготовки персонала на предприятии желательны?

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

3. Каких знаний и навыков не хватает вашим подчиненным для высокоэффективной работы?

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

4. Какие формы обучения вы считаете наиболее удобными и прогрессивными для применения их на рабочем месте?

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

5. С какой периодичностью, по вашему мнению, необходимо проходить повышение квалификации сотрудникам отделения?

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

6. Чему необходимо обучать сотрудников, зачисленных в кадровый резерв?

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

7. Кого необходимо обучать в первую очередь – новичков или опытных работников, повышая их профессионализм? (приведите примеры)

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

При наличии идей по другим вопросам используйте любое свободное место или приложите дополнительный лист.

_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Укажите, пожалуйста, некоторые сведения о себе:

Направление деятельности подразделения ____________ Возраст __________________

Образование ______________________________________ Общий стаж работы ________

Стаж работы в данной должности ____________________

Приложение 2

Контент - анализ анкетных ответов руководителей

Что удачно в работе центра обучения и что нужно обязательно поддерживать и сохранять?
1.	разнообразие курсов, тем, форм (курсы без отрыва), методов обучения		36%
2.	атмосфера на занятиях		35%
3.	подготовка кадрового резерва		22%
4.	возможность повысить квалификацию на рабочем месте		20%
5.	высокая квалификация тренеров и преподавателей		20%
6.	систематизированный подход к обучению		17%
7.	возможность транслировать корпоративные стандарты		16%
8.	формирование мотивации на обучение и развитие профессиональных навыков		10%
Какие желательны изменения в процессе подготовки кадров на предприятии?
9.	системность организации обучения и его включение в комплекс с другими бизнес-процессами		39%
10.	введение постоянного узкоспециализированного обучения		26%
11.	улучшение информационных потоков, обмен опытом с другими подразделениями		22%
12.	проведение агитации, PR и мотивация на развитие системы информирования о программах обучения		17%
13.	нет претензий, ничего менять не надо		8%
Каких знаний и навыков не хватает Вашим подчиненным для работы?
14.	узкоспециализированных знаний по профилю деятельности		50%
15.	менеджмента, навыков самоорганизации руководителя		28%
16.	организация индивидуального подхода		26%
17.	знания внутренних документов и стандартов предприятия		20%
18.	навыков коммуникации		13%
19.	уровень подготовки соответствует требованиям, всех знаний хватает		11%
20.	теоретических знаний, в предметной области		4%
Какие формы занятий вы считаете прогрессивными для обучения на рабочем месте?
21.	групповые занятия, стажировки		35%
22.	тренинг		27%
23.	коучинг, наставничество		23%
24.	дистанционное обучение, интерактивные видеофильмы, задания в электронном виде, применение ТСО		17%
25.	семинары		15%
26.	самообразование		14%
27.	курсы		13%
28.	очное обучение в рабочее время		10%
29.	любые		10%
30.	вечернее обучение, 2–3 раза в неделю		6%
31.	в выходные дни		3%
C какой периодичностью надо проходить повышение квалификации сотрудникам?
32.	не менее 1 раз в год		35%
33.	не менее 1 раз в полгода		29%
34.	по необходимости		18%
35.	1 раз в 2 года		8%
36.	в зависимости от должности, от ситуации		5%
37.	постоянно		5%
Чему, по Вашему мнению, необходимо обучать кадровый резерв?
38.	практическим знаниям, выполнению конкретных заданий и знаний		58%
39.	зависит от должностных потребностей		40%
40.	оперативным навыкам, тайм-менеджменту, планированию, методам самоорганизации		23%
41.	знаниям и технологиям, накопленным в компании		20%
42.	деловому общению		10%
43.	затрудняюсь ответить, это дело специалистов.		5%
Кого необходимо обучать в первую очередь – новичков или опытных работников, повышая их профессионализм?
44.	и тех, и других; новичков – работе в организации, опытных – развитию профессиональных качеств		42%
45.	опытных		39%
46.	в зависимости от экономической отдачи и принципов кадровой политики		11%
		новичков		11%
		нет ответа		10%

Приложение 3

Анкета

Определение эффективности работы центра корпоративного обучения

Выразите, пожалуйста, свое мнение по нижеприведенным вопросам. В таблице напротив каждого утверждения отметьте любым знаком степень своего согласия с ним, выраженную в баллах. При этом «1» – отражает абсолютное несогласие с (либо утверждение, на ваш взгляд, представляет собой слабо выраженную тенденцию или редко встречающееся явление); «5» – максимальное согласие с утверждением (наиболее выраженная тенденция или часто встречающееся явление).

Насколько деятельность внутрифирменного центра (отдела, сектора, отделения) обучения можно считать удачной, по приведенным ниже направлениям работы:			1	2	3	4	5
1	центр регулярно доводит до сотрудников сведения о полезных в работе новинках, в том числе и рынка бизнес-образования
2	центр регулярно проводит конференции по обмену опытом специалистов
3	центр обучения организует возможность совершенствоваться по профилю деятельности
4	центр обучения дает возможность повысить квалификацию в различных сферах бизнеса, не связанных напрямую с основной работой
5	центр обучения организует прохождение стажировки при переходе на новую должность (приеме на работу) у лучших специалистов прямо на фирме
6	центр обучения регулярно организует семинары по повышению квалификации
7	центром проводится тщательный подбор предметов, а также преподавателей и тренеров высокой квалификации
8	центр обучения регулярно проводит подготовку кадрового резерва для предприятия
9	центр может предоставить широкий спектр тем и разнообразные формы обучения персонала
10	центр использует в работе системный подход (изучает потребности в обучении и предложения по обучению внутри и вне фирмы, планирует и совершенствует учебные программы)
11	Я не знаю, чем занимается центр внутрифирменного обучения
12	Меня не интересует работа внутрифирменного центра обучения
Процесс подготовки кадров на предприятии организован хорошо в направлении:
13	преподавания стандартов и методов работы, применяемых на фирме
14	развития навыков командной работы у сотрудников
15	проведения вводного обучения принятых на работу сотрудников
16	проведения дифференцированного обучения сотрудников в зависимости от потребностей подразделений предприятия
17	реализации программ обучения специалистов, работающих на предприятии, в соответствии с требованиями к их профессии
18	включенности обучения в протекающие в компании бизнес-процессы
19	организации стажировок в западных и отечественных компаниях по профилю деятельности
20	адекватного финансирования проектов по обучению
21	наличия специального помещения и оборудования для проведения занятий
22	постоянного мониторинга и прогнозирования потребностей в повышении квалификации
23	Я считаю, что уровень профессиональной подготовки сотрудников предприятия соответствует всем требованиям, которые диктуют современные условия
24	Наиболее удобной формой организации обучения является проведение его в свободное от работы время (выходные дни)
25	Наиболее прогрессивной формой обучения являются тренинги
26	Всем сотрудникам необходимо проходить повышение квалификации с периодичностью, установленной в соответствии с занимаемой должностью
27	Всем сотрудникам нет необходимости проходить регулярное повышение квалификации
28	Вопрос первоочередности направления на обучение старых или молодых работников в компании не актуален
Обучающие программы центра обучения содержат:
29		занятия по деловому общению, психологии общения, управлению конфликтами
30		занятия по базовым бизнес дисциплинам (менеджменту, финансам, маркетингу и др.)
31		конкретные знания важные для работы в профессиональной области
32		занятия по освоению навыков квалифицированного выполнения работы на более высокой должности, являющейся прямой перспективой
33		знания и личный опыт признанных профессионалов компании и технологии, накопленные в организации
34		индивидуальный подход к степени подготовки сотрудника
35		курсы по освоению корпоративной культуры
36		занятия по освоению бизнес-процессов предприятия и специфики бизнеса компании в целом
Первоочередность обучения и повышения квалификации в компании:
37		определяют принятые принципы кадровой политики
38		решает непосредственный руководитель
39		не имеет абсолютно никакого значения
40		проходит в режиме "живой очереди" по установлены срокам повышения квалификации

Ключ для обработки теста

№ шкалы	Номер вопроса
1	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	25
2	11	12	23	24	26	27	28	38	39	40
3	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4	29	30	31	32	33	34	35	36	37

Сумма набранных баллов высчитывается по шкалам. Для каждой из них имеется свой оценочный диапазон значений.

Шкала 1 – отражает качество и объем выполнения центром обучения всех своих функций и задач. Сумма баллов «55» показывает максимально возможное значение в развитии системы внутрифирменного обучения. Далее следуют следующие оценки:

· ≤ 55 – очень высокая;

· ≤ 42 – высокая;

· ≤ 32 – средняя;

· ≤ 20 – низкая.

Шкала 2 – показывает уровень интереса сотрудников к вопросам повышения компетенции и их позицию к обучению на предприятии. Сумма «50» означает отсутствие интереса и выражение безразличия к этому вопросу («не мое дело»; «это дело специалистов, пусть думают они»; «что скажут, то и сделаю»). Значения остальных оценок:

· ≤ 50 – очень низкая;

· ≤ 40 – низкая;

· ≤ 30 – средняя;

· ≤ 20 – высокая.

Обратите внимание: шкала 2 отражает обратную зависимость – чем выше балл, тем ниже оценка.

Шкала 3 – определяет, насколько органично учебный центр включен во внутренние процессы функционирования предприятия, и обеспечивается ли обучение всего персонала компании. Значения оценки:

· ≤ 50 – очень высокая;

· ≤ 40 – высокая;

· ≤ 30 – средняя;

· ≤ 20 – низкая.

Шкала 4 – отражает, насколько полно учебный центр может удовлетворить потребность в обучении имеющимися в его арсенале программами. Значения оценки:

· ≤ 45 – очень высокая;

· ≤ 36 – высокая;

· ≤ 27 – средняя;

· ≤ 18 – низкая.

* Контент-анализ – метод статистической обработки результатов исследования.

** Факторный анализ – наиболее распространенный из методов многомерного анализа результатов корреляционного эксперимента. Технология проведения таких исследований достаточно подробно представлена в литературе.