История вопроса
Проектное управление образно можно сравнить с постройкой дома, где каждый кирпичик – это отдельный проект, который представляет собой материал для достижения стратегических целей организации. Разумеется, в научной литературе существует множество гораздо менее туманных дефиниций понятия «проект». Но, несмотря на их обилие, эксперты сходятся в одном – определении отличительных черт любого проекта, к коим относятся: уникальность замысла, четкие цели, ограниченность ресурсов (сроков, финансов), инновационность и междисциплинарная организация в отношении иерархий и специальностей.
Проектное управление, в свою очередь, – это комплекс взаимосвязанных организационных, научных, правовых, технических, финансовых, экономических, экологических решений по разработке, производству и предоставлению продукции и услуг заказчику (потребителю). Причем последний может быть как внешним, так и внутренним. Существует несколько видов проектного управления, различающихся по организационным формам: линейно-функциональное, матричное и смешанное. По словам Виктора Скоромника, руководителя департамента комплексных систем управления АКФ «ЦБА» («Центр бухгалтера и аудитора»), линейно-функциональная структура характерна для большинства отечественных предприятий. Такое проектное управление осуществляется, например, путем создания рабочих групп из сотрудников организации (они вовлечены в проектную деятельность частично). Основная задача управления проектом в этом случае – координация взаимодействия участников и дополнительный контроль основных этапов проекта, а также достижения его конечной цели.
Матричная форма проектного управления отличается от линейной более обособленной структурой. Она основана на сочетании традиционной вертикальной связи «руководитель – подчиненный» и горизонтальной координации работ. При этом члены проектной команды имеют двойное подчинение: функциональное и проектное. Как правило, они полностью загружены работой, а потому четкое планирование их деятельности – один из залогов эффективной реализации проекта.
Смешанный вид управления сочетает первые два. Целями внедрения в компании проектного управления Виктор Скоромник называет:
эффективное распределение финансовых и материальных ресурсов на конкретный проект;
снижение себестоимости продукции / услуг путем оптимизации затрат на реализацию проекта;
сокращение сроков разработки, производства и поставки продукции / услуг заказчику (потребителю) благодаря концентрации ресурсов и рациональной организации исполнения проекта;
эффективное применение научно-производственного потенциала компании;
повышение мотивации сотрудников;
оптимизация использования ресурсов (численности аппарата управления и затрат на его содержание);
освоение новых видов продукции / услуг, внедрение научно-технических разработок и передовых технологий, обеспечивающих повышение конкурентоспособности компании.
Однако было бы некорректно рассматривать преимущества и недостатки функционального и проектного менеджмента только теоретически, вырвав их из контекста, т. е. из жизни конкретной компании. С практической точки зрения оба они имеют и свои сильные стороны, и зоны риска. Выбор того или иного вида управления (или их сочетания) обусловливается потребностями организации на определенном временном отрезке. Например, кадровые проекты, по мнению Евгения Петрова, директора НОУ «Региональный центр подготовки персонала «Евраз-Сибирь», становятся реакцией на необходимость решения инновационных проблем или вызваны необходимостью адаптации человеческих ресурсов к значительным изменениям внешней и внутренней среды. Проектное управление целесообразно использовать при разработке и освоении новых продуктов, процессов, функций. В повторяющихся оптимизированных бизнес-процессах предпочтительнее функциональное, процессное, бюджетное или комбинированное управление.
«В целом, в менеджменте персонала возникают различные по целям и содержанию задачи, которые решаются с помощью тех или иных методов управления, – говорит Евгений Петров. – Увы, универсальных подходов к решению всех классов задач не разработано, да это и невозможно по очевидным причинам. По мере дифференцирования традиционных или новых управленческих задач появляется потребность в наиболее эффективных методах их решения. Это движущая сила для разработки новых видов менеджмента и концепций управления, которые, впрочем, формируются не на пустом месте. В практической деятельности задолго до их научного обоснования использовались эффективные методы, созданные исходя из здравого смысла. Это относится и к проектному менеджменту. Принципы проектного управления в России в прежней экономической формации применялись при организации и выполнении НИР и ОКР, т. е. задолго до рождения проектного менеджмента. Диаграмма Ганта использовалась в безымянном виде с 30-х годов прошлого века в механических ремонтных службах. Многие отраслевые достижения перенесены в управленческую сферу и обобщены в проектном менеджменте. Безусловно, этот шаг считается достижением, поскольку позволяет повысить эффективность управленческой работы».
Следует лишь иметь в виду, что во время продвижения обобщенных или новых концепций формируются завышенные ожидания. Новая ветвь знаний начинает предоставляться как панацея в решении проблем. По мнению Евгения Петрова, эта стадия очарования новыми идеями временна, она проходит по мере того, как мысли осваиваются массами и проверяются практикой. Проектный менеджмент – не исключение. Его концепции, безусловно, полезны при управлении работами, связанными с достижением краткосрочных и среднесрочных инновационных целей. Они должны быть освоены менеджерами и специалистами, и корректно использоваться с учетом возможностей.
В свою очередь, Ирина Куликова, руководитель департамента организационного развития КЦ ЗАО «ИНТЕР РАО ЕЭС», считает, что преимущества у проектного управления появляются только тогда, когда работа имеет признаки проекта, а именно: уникальность и ограниченность во времени. «В функциональном управлении акцент делается на эффективности регулярных операций, а в проектном – на контроле достижения результатов», – говорит Ирина Куликова.
Статус команды
А вот достижение уникального результата в строго определенный период – это предмет проектного менеджмента, частью которого становится и набор команды. Юлия Иванова, управляющая московским офисом компании THI Selection, убеждена, что в настоящее время практически каждая организация реализовывает разного рода проекты: приобретение дополнительного бизнеса, диверсификацию либо оптимизацию работы с дистрибьюторами и т. д. С четким планом действий и конкретными целями менеджер проектов, имеющий опыт аналогичной (или даже меньшей по масштабу) работы, сам может составить график поэтапного выполнения проекта и приступить к его реализации. При поиске такого специалиста Юлия Иванова советует отталкиваться от предполагаемой длительности проекта. «Возможен вариант, – говорит она, – например, временного привлечения менеджера на определенный проект, после завершения которого компания с этим сотрудником расстается. Иногда организации ищут менеджеров на проект с перспективой долговременного сотрудничества. По этой причине кандидаты на данную позицию, в первую очередь, интересуются продолжительностью проекта и характером взаимодействия – временное или долгосрочное (long-term)».
Ирина Куликова, кстати, считает вариант с роспуском проектной команды по завершении работ скорее исключением из правил. Бизнес, по ее словам, не может позволить себе такой «легкомысленности». Существует множество причин, по которым практически невозможно привлечь для исполнения работы исключительно внешнюю команду:
1. Необходимость контроля соблюдения интересов компании при выполнении проекта (т. е. в команду должен входить как минимум один постоянный работник организации).
2. Потребность использовать в проекте внутренние знания компании (их носителями являются штатные работники).
3. Возможность утечки информации.
4. Особенности конкретной организации и ее проектов.
Компании, как правило, выбирают средний вариант между реализацией проектов своими силами и привлечением работников со стороны. Склонность к тому или иному варианту зависит от бизнеса и типа проекта. Если он представляет собой выпуск нового продукта, и в компании есть лаборатория проектирования, то, вероятно, внешних специалистов не придется привлекать. Если же для организации проект действительно уникален, например, разработка дизайна интерьера офиса, то, возможно, основных исполнителей нужно будет приглашать. «Обоснованный выбор может быть сделан только при наличии механизмов учета рабочего времени и выделения ключевых специалистов, – продолжает Ирина Куликова. – Таким образом, станет понятно, кто должен быть в штате, а кто – привлекаться временно. Кроме того, необходимо помнить, что трудовое и налоговое законодательство накладывают значительные ограничения на возможность привлечения временных сотрудников». Налоговая инспекция требует четко обосновать, почему сотрудник не нанимается на штатную должность, а привлекается к работе на основании гражданскоправового договора. «Отсутствие весомых аргументов может быть расценено как уклонение от уплаты налогов, – продолжает Ирина Куликова. – Хорошо отлаженный механизм проектной деятельности «дружит» с трудовым и налоговым законодательством в части привлечения специалистов по гражданско-правовым договорам. Проектная документация позволяет легко обосновывать уникальность и ограниченность по сроку работ, формировать техническое задание для сотрудника, принимать работы и отчет, – это необходимо делать ежемесячно. В данном случае речь идет не о временном трудовом договоре, для заключения которого в штатном расписании организации действительно должна быть предусмотрена единица, хоть и временная, а договоре подряда или возмездного оказания услуг. При его заключе нии организация не выплачивает взнос в фонд социального страхования, а работнику не делается запись в трудовой книжке. Однако, как правило, налоговая инспекция с подозрением относится к договорам подобного рода и требует обосновать временность и уникальность работ – доказать, что существуют причины, по которым компания не изменяет свое штатное расписание и не нанимает работника в штат. Физическое лицо, с которым заключен подобный договор, становится не работником, а поставщиком услуги. Ежемесячные взаиморасчеты в таких случаях действительно ведутся на основании отчетов и актов приемки».
Возможно, все эти перипетии с документами и есть причина того, что многие компании предпочитают приглашать сотрудников в штат. Последние чаще всего также заинтересованы в этом.
Кроме того, важна и организация работы в случае одновременной реализации нескольких проектов в компании. Очевидно, что большое их число может создать проблемы с управляемостью. Тогда, по мнению Ирины Куликовой, необходимо либо повысить пропускную способность проектного офиса, например, увеличить численность, либо изменить технологию управления, скажем, укрупнить параметры контроля, отдать работы на аутсорсинг.
На начальной стадии внедрения системы управления проектами, как правило, устанавливаются максимально простые правила и ведется учет лишь по ключевым параметрам. Иными словами, все проекты компании должны быть посчитаны, для них нужно определить цели, сроки, ресурсы и ответственных. Сделать все это вполне способны два-три человека (проектный офис).
С развитием системы управления задачи могут усложняться. Наработанный опыт показывает, какие правила стоит усовершенствовать.
Функционал и ответственность проектного офиса, а также его численность и профессиональный состав, по словам Ирины Куликовой, обусловливается, помимо прочего, и перечисленными ниже факторами:
преобладающий тип проектов (строительство, внедрение ПО, организационные преобразования, заключение контрактов, слияния и поглощения и т. п.);
наличие инструментов контроля и исполнительская дисциплина;
региональные особенности ведения бизнеса;
поддержка проектной деятельности линейными подразделениями компании.
На все проекты мастер
Определив цели проекта и тип команды, компания приступает к поиску квалифицированного специалиста на должность проектного менеджера.
По оценке представителей рекрутинговой компании THI Selection, в числе основных компетенций, образующих в совокупности главную – умение управлять проектом, – можно выделить:
способность распределять время, работать в ограниченные сроки;
навыки руководства, особенно в том случае, если под началом менеджера проекта работает команда;
умение расставлять приоритеты;
стратегическое мышление;
аналитические способности, умение оперативно оценивать ситуацию и реагировать на нее.
В свою очередь, Алексей Молчанов, директор по персоналу компании «HELIOPARK Group», лаконично определяет для себя главную характеристику менеджера проекта – умение в ограниченные сроки добиваться поставленного результата. А Ирина Куликова уверена, что этот работник должен обладать и организационными, и лидерскими качествами. Она также считает, что проектному менеджеру необходимо множество компетенций линейного руководителя, а именно: знать предметную область, основы финансового менеджмента, владеть навыками административной работы, коммуникативными компетенциями (переговоры, публичные выступления, деловая переписка), обладать аналитическим мышлением и умением расставлять приоритеты.
Кроме того, есть и специальные компетенции, важные именно для проектных управленцев, – знание современных подходов и стандартов в данной сфере, опыт успешной аналогичной работы, навык командного взаимодействия, понимание связей проекта с деятельностью организации, гибкость в подходах к управлению, навык тайм-менеджмента.
Что касается рядовых сотрудников, то Алексей Молчанов всегда старается привлекать к своим проектам профессионалов, в послужном списке которых имеются реальные достижения. «Мне важно, – продолжает директор по персоналу «HELIOPARK Group», – чтобы такой специалист умел продвигать свои идеи и был командным игроком, ориентированным на общий, а не индивидуальный результат. При прочих равных условиях он должен отличаться напористостью, но не конфликтностью».
Один из авторов первых версий стандарта по управлению проектами PMBoK, разработанного Институтом проектного менеджмента США (PMI USA), Вильям Дункан вместе со своей командой определил девять сфер, в которых должен быть компетентен проектный менеджер. Необходимо, чтобы он был уверен в своем профессионализме, когда речь идет об отношениях между акционерами или другими заинтересованными лицами, влиянии на коллектив, планировании, совершенствовании проекта, юридических вопросах, а также запуске, презентации проекта, бюджетировании и разработке корпоративной культуры.
Пожалуй, именно синтез с собственно проектным управленем становится почвой для возникновения так называемой проектной культуры. По мнению Алексея Молчанова, она отличается новаторством, четко обозначенными сроками выполнения всех этапов задачи и мотивацией персонала к достижению результата.
И бонус будет нам наградой
Кстати, система мотивации участников проекта предполагает построение и отдельной схемы премирования как залога его успешного окончания. Скажем, большинство представителей ИТ-сферы при устройстве на работу в компанию, специализирующуюся на разработке информационных систем, в обязательном порядке оговаривают бонусы за успешное завершение проектов. В этом нет ничего удивительного, т. к. большинство таких организаций представляют собой проектные офисы.
Если же участие в проекте – это «нагрузка» к основной деятельности сотрудника, то компания должна определить, что для нее важнее – проект или линейная работа. Разрешив эту дилемму, организация выбирает и методы учета, оценки и оплаты труда участников проекта. Обещанный итоговый бонус хорош, когда сдача проекта – в зоне «видимости». Если же проект долгосрочный, у персонала зачастую возникают сомнения относительно его завершения и, соответственно, обещанных премиальных. Равномерная же оплата, по мнению Ирины Куликовой, приводит к сознательному затягиванию сдачи проекта. Промежуточные стимулы, считает она, действенны, например, по итогам прохождения контрольных точек.
Юлия Иванова считает, что фиксированная часть оплаты работникам проекта необходима. Важно иметь четко определенные KPI (Key Performance Indicators – ключевые индикаторы деятельности), на основе которых сотруднику будет выплачиваться бонус. «KPI могут быть разработаны на короткий срок для того, чтобы понять, в нужном ли направлении движется работа, правильно ли выполняет человек поставленную перед ним задачу, – говорит Юлия Иванова. – Если результаты положительные, то работник может рассчитывать на получение short-term (краткосрочного) бонуса. То же касается и долгосрочных бонусов, выплачиваемых при успешной реализации проекта».
В то же время множество специалистов получают колоссальное удовольствие, когда видят созданный ими продукт. Проект дает им возможность увидить результат деятельности. Как правило, эти люди – уверенные профессионалы. Часто они склонны продолжать построение своей карьеры в консалтинге, работать в качестве проектных менеджеров, некоторые открывают собственный бизнес. В последнее время в России наметилась тенденция к проектной деятельности. Объясняется это тем, что в стране сформировалась когорта опытных и обеспеченных менеджеров, для которых материальное стимулирование – не доминантный мотиватор. Многие из них становятся консультантами в западном понимании этого слова – специалистами, обладающими богатым профессиональным опытом и готовыми поделиться им с новичками. Перефразируя слова известной песни, проект для них – это маленькая жизнь, самое главное в нем – результат.
Источник: Журнал "Справочник по управлению персоналом"
