В компании Deloitte поводом для внедрения нестандартных методов подбора персонала стало активное развитие одного из филиалов. Было понятно, что проверенных способов уже недостаточно, т. к. перед кадровиками стояли сложные задачи.
В начале 2006 г., в связи с активным ростом филиала в Санкт-Петербурге, перед департаментом по работе с персоналом была поставлена цель: увеличить штат в 5 раз. Компания стремительно растет, более чем на 50 % в год, поэтому потребность в новых людях очень велика. В основном требуются специалисты в департаменты аудита, налогообложения и права, консалтинга. При этом у организации высокие требования к кандидатам: они должны иметь опыт работы, обладать лидерскими качествами, свободно говорить на английском языке, уметь работать с людьми. Чтобы увеличить штат, использовалось несколько способов.
Работа по рекомендации
Основной способ, который был применен, – привлечение работников компании к процессу набора новых специалистов. Для этого внедрена программа бонусов: сотрудник, который порекомендовал кандидата на должность, получает премию, если тот успешно прошел все этапы отбора и проработал в компании не менее полугода. В периоды активного летнего набора сумма премии, как правило, удваивается.
Чтобы расширить круг людей, вовлеченных в процесс подбора, во все офисы компании, в том числе и в СНГ, рассылаются сообщения о программе бонусов за участие в поиске претендентов. Получается, что с департаментом отдела персонала сотрудничает большое количество внутренних «рекрутеров».
Преимущества этой системы очевидны – компания получает опытного квалифицированного специалиста, не выплачивая при этом премию кадровому агентству, а вкладывая деньги в своих же работников, тем самым мотивируя их.
Дни карьеры
Один из инструментов эффективного подбора персонала – привлечение сотрудников к участию в рекрутинговых мероприятиях, таких как дни карьеры, тематические лекции в высших учебных заведениях, школах бизнеса. За руководителями подразделений закрепляются профильные учебные заведения, которые, как правило, они закончили. Специалисты представляют компанию, налаживают тесные связи с преподавателями и студентами, отвечают на различные профессиональные вопросы. Кроме того, сами они – наглядный пример успешного трудоустройства в Deloitte, а это, безусловно, повышает имидж организации в глазах студентов.
«Коктейль»
Для оценки коммуникативных навыков кандидатов в компании существует специальный этап подбора – «коктейль». На нем происходит неформальное общение сотрудников с потенциальными коллегами. Выбор кандидата по результатам встречи осуществляет руководящий состав, однако при этом учитываются мнения младших сотрудников: они заполняют карточку на понравившегося кандидата, где коротко обосновывают свой выбор. Эти карточки рассматриваются при принятии финальных решений.
Вопросы мотивации
Чтобы внедрить все эти методы подбора, в компании использовались различные средства внутренней коммуникации: рассылка электронных сообщений, вывешивание плакатов с фотографиями сотрудников, которые принимают активное участие в рекрутменте.
Деятельность в рамках программы подбора – это дополнительная неоплачиваемая нагрузка для менеджеров. Проводя собеседование с кандидатами, они принимают участие в создании команды, с которой завтра будут работать, что само по себе выступает серьезным мотивирующем фактором.
Эта программа действует в компании уже год. Результатом ее внедрения стало увеличение штата в 5 раз.
Конечно, найти хорошего специалиста, востребованного на рынке труда, недостаточно. Нужно еще суметь его удержать. Deloitte уделяет большое внимание условиям работы персонала, созданию благоприятного климата в коллективе. Сформирована многоступенчатая программа адаптации новых сотрудников. Именно этим объясняется высокая лояльность персонала Deloitte в СНГ – сотрудники редко принимают решение уйти в другие компании. По этому показателю в организации один из самых лучших результатов среди подразделений Deloitte в мире. Кроме того, при трудоустройстве учитываются индивидуальные пожелания каждого кандидата: корректируются объем будущей работы, направление деятельности, график отпусков и тренингов; кроме того, каждый год производится индексация заработной платы.
Уйти, чтобы вернуться
По статистике офиса компании в Санкт-Петербрге, за последний год среди новых сотрудников доля увольнений составила всего 8 % от общего штата. Этот показатель в 2–3 раза ниже среднего по данному сегменту рынка труда. Однако даже когда специалисты уходят, департамент по персоналу стремится поддерживать отношения с ними. Ведь причины увольнений бывают разными. Как правило, основная из них – желание отдохнуть от высокого темпа работы или попробовать свои силы в новой области. Через некоторое время многие из этих людей возвращаются.
Зачастую уходят специалисты с опытом работы 3–4 года, которые накопили большой багаж технических знаний и навыков, приобрели опыт руководства людьми. Ситуация на рынке труда такова, что быстро развивающиеся российские и зарубежные компании испытывают острую потребность именно в подобных кадрах. Они предлагают большую зарплату, высокую позицию в компании и умеренный темп работы. Именно последнее условие часто оказывается решающим. Ведь около 30 % высококвалифицированных сотрудников компании имеют детей, и им не хватает времени для общения с семьей. К сожалению, решить эту проблему довольно трудно, т. к. невозможно снизить темп работы и отменить командировки.
Кроме того, причиной ухода иногда выступает намерение получить дополнительное образование за границей. Однако в этом случае можно рассчитывать на возвращение сотрудников. Как правило, им предоставляется длительный неоплачиваемый отпуск – это своеобразная гарантия продолжения отношений как для компании, так и для людей.
В редких случаях сотрудники увольняются из-за заработной платы, ведь она достаточно конкурентноспособна.
Независимо от причины уход опытного сотрудника – это большая потеря для компании. Ведь ее покидает не только квалифицированный специалист, способный прекрасно выполнять свою работу и передавать знания новичкам, но и потенциальный партнер, который в будущем мог бы повести за собой компанию. Поэтому если сотрудник принял решение о смене места работы, то стратегия организации заключается в поддержании связи с ним – в информировании его о происходящих изменениях. Кроме того, очень важно, чтобы человек не чувствовал негативного отношения со стороны представителей компании, бывших коллег, ведь чаще всего это становится главным препятствием для возвращения.
Если бывшие сотрудники приходят обратно, то это всегда идет на пользу организации. Ведь они – проверенные специалисты, обучались по методике Deloitte и хорошо знают корпоративную культуру. Таким людям практически не требуется адаптация. Кроме того, опыт, приобретенный вне компании, безусловно, может пригодиться в будущем.
Несмотря на перечисленные причины ухода сотрудников, у них есть серьезные предпосылки для возвращения: любимая и разнообразная работа, повышение в должности, прибавка к зарплате, хорошие отношения в коллективе. Люди понимают, что они могут вернуться. Компания показывает, что ценит их как специалистов высокого уровня и что им уже не придется завоевывать авторитет у начальства и сослуживцев. В настоящее время кадровый дефицит может стать тормозом в развитии крупных компаний. Задачи подбора и удержания квалифицированных специалистов в Deloitte связаны, прежде всего, с ростом бизнеса. Поэтому мы стремимся находить людей с высоким творческим потенциалом, потому что такие сотрудники, – это капитал компании.
Источник: www.kadrovik.ru