Очередное иностранное слово, напрягающее слух, вызывающее чувство недоумения и жела-ние спросить: «А по-русски?».
Так что же скрывается за этим новомодным словом?
Слово "аутсорсинг" происходит от английских out - "вне" и source - "источник". То есть пря-мой перевод – использование внешних источников (ресурсов). А вот интерпретируют действия, стоящие за термином, как часто и бывает, люди по-разному. Определимся в основных терминах, ис-пользуемых в работе с внешним персоналом:
• Staff leasing – предоставление компании-заказчику во временное пользование штатного персонала компании (агентства) на относительно длительный срок – от 3 месяцев до нескольких лет;
• Outsourcing - выполнение компанией (агентством) определенных задач, бизнес-функций или бизнес-процессов, обычно не являющихся частью основной деятельности компании-заказчика, но, тем не менее, необходимых для полноценного функционирования бизнеса;
• Outstaffing - в этом случае персонал выводится за штат компании и оформляется в штат агентства, при этом сотрудники остаются работать на прежнем месте и выполняют прежние функ-ции, а агентство юридически становится работодателем: оформляет трудовые договоры, выплачивает работникам заработную плату и производит необходимые социальные отчисления, предоставляет все необходимые справки и т.п.
В широком смысле "аутсорсинг" на практике означает просто аренду функций организации. То есть использование для выполнения данных функций в организации чужих ресурсов. Достигается это выводом за пределы компании непрофильных задач, не связанных с основными бизнес - процес-сами (обслуживание и уборка помещений, мерчендайзинг, маркетинговые исследования, обслужива-ние компьютерных сетей, бухгалтерия, юриспруденция и т.д.). В этой ситуации компания-заказчик передает какую-либо из своих функций компании-исполнителю, т.е. осуществляется покупка услуги, а не труда конкретных людей.
В узком смысле этот термин применительно к персоналу ("аутсорсинг персонала") означает передачу части функций организации сотруднику, формально не состоящему в штате организации и не связанного с ней никаким прямым договором, то есть аренду труда конкретных людей (иногда применяют лизинговую схему).
При внешней разнице узкого и широкого смысла терминологии они тесно связаны. Широкое понятие характеризует тенденцию, а узкое понятие конкретную операцию (действие).
На самом деле получается - ничего нового, бригады «шабашников» и студенческие отряды применялись давно, и это было самое, что ни на есть использование ВНЕШНЕГО ИСТОЧНИКА строительной силы и зачастую без прямых договоров.
Следовательно, новшество состоит не в привлечении дополнительного ресурса, а в новых формах осуществления этого договора. При аутсорсинге во главу угла ставится АРЕНДА ФУНК-ЦИИ, необходимой на данном этапе заказчику, в частности это может быть персонал другой компа-нии. И как при любой аренде, заказчик получает определенные преимущества. И терминология при-меняется для названия процесса не КАДРОВО – ЮРИДИЧЕСКАЯ, а БИЗНЕС – ФУНКЦИОНАЛЬ-НАЯ.
Потребность любой компании минимизировать свои риски и затраты является основным дви-гателем в поиске новых решений. В проекции на рынок труда с одной стороны есть острая потреб-ность получения высококачественных труда нанимателем, с другой извечная проблема минимизации рисков – качества предоставляемого труда, своевременность выполнения задач и стоимость. Повы-шение стоимости труда в последние годы и качество труда, и производительность оставшееся на прежнем уровне требует новых решений от руководителей компаний и специалистов по управлению персоналом на рынке труда. Аутсорсинг может быть одним из этих решений.
В зависимости от объема бизнеса и на разных этапах его развития становиться экономически обосновано передать часть НЕПРОФИЛЬНЫХ, НО ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ функций в работе компании сторонней компании, или привлечь на определенный период временный персонал. Так же бизнес часто бывает сезонным и становится все более проектным, спрос на временный персонал неуклонно растет. При общей тенденции – нехватке высокопрофессионального персонала – сезонность стано-вится бичом организации. И компании стараются найти разные выходы из данной ситуации. Наибо-лее часто используемые варианты:
• содержать персонал численностью 100% от потребности для сезонных работ (а это дополни-тельные затраты на содержание);
• сформировать «кадрированную дивизию» и разворачивать ее до полной штатной укомплекто-ванности на сезон за счет временных низко квалифицированных сотрудников. Вопрос в этом случае уходит в область качества, а именно, смогут ли временные работники, принятые для ра-боты в сезон, выпускать качественную продукцию?
Другой извечный вопрос «ЗАТРАТНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ»? Они обязательно нужны для работы компании, но так не хочется на них сосредотачивать внимание руководителю, так как основ-ные деньги приносят не они. В свою очередь, как и положено «БЕСПРИЗОРНИКАМ» данные под-разделения начинают вести в организации свою самостоятельную жизнь, которую сложно отследить и проверить на эффективность, адекватность загрузки и численность персонала. В дополнение ко всему с сотрудниками данных подразделений постоянно конфликтуют все сотрудники «зарабаты-вающих» подразделений. Не секрет, что зачастую бухгалтерия, ПЭО, юротдел и отдел кадров самые конфликтные подразделения, которые приписывают себе необоснованное право диктовать другим подразделениям «как надо правильно выполнять свою работу».
Как форма решения описанных выше проблем выступает аутсорсинг как вывод непрофильной функции внешним контрагентам и привлечение временного высококвалифицированного персонала..
Аутсорсинг уже давно присутствует на рынке. Первыми ласточками аутсорсинга были бух-галтеры. Эта практика удачна, хотя пользуются внешней бухгалтерией сейчас в первую очень не-большие предприятия, которым просто не под силу держать квалифицированного бухгалтера на пол-ную ставку. Наиболее часто используется схема аутсорсинга и IT-компаниями по поддержке и адми-нистрированию сетей у заказчика. Рассматривая данную тенденцию как процесс закономерного раз-вития рынка можно говорить, что пришло время вывода на аутсорсинг и отделов кадров. Это под-тверждается исследованием тенденций, на которых было сфокусировано внимание HR-специалистов Европы в 2006 году (http://www.hrm.by/articles/hrm/~id=89):
1. Переход на стратегический уровень и участие в корпоративном управлении. Слова «стратегическое лидерство» и «доверенный советник генерального директора» в последнее время произносятся по любому поводу. HR-директора все чаще принимают участие в управлении компани-ей на уровне совета директоров. Стремление HR-специалистов к тому, чтобы занять свое место у ру-ля, автоматически подразумевает отказ от ряда административных функций, многие из которых от-даются на аутсорсинг.
2. Глобализация. Развитие глобального видения пока еще не входит в число ключевых про-фессиональных компетенций HR-менеджеров. Но вместе с тем, это уже не просто «дополнительный плюс». Перед HR-руководителями встают новые задачи, в том числе подбор и развитие талантливых сотрудников, способных эффективно работать в изменяющихся условиях.
3. Оффшоринг (внешний аутсорсинг) – перевод рабочих мест в другие страны. Хотя изна-чально оффшоринг был предметом активных дискуссий в большей степени из-за его политического значения, данный аспект деятельности компаний нельзя недооценивать. Сегодня, когда стоимость общения с людьми на противоположной стороне земного шара стремится к нулю, а развивающиеся страны продолжают поставлять на мировой рынок труда миллионы одаренных профессионалов, жизнь уже никогда не станет такой, как прежде.
4. Внедрение новых технологий. Информационные технологии применяются практически в каждой области кадрового менеджмента.
5. Изменения в форме труда. Изменения на рынке труда коснулись не только содержания ра-боты, но и ее формы. Сегодня привычными стали такие явления, как оффшоринг и аутсорсинг, уда-ленная занятость и привлечение сотрудников по контракту и аренда персонала. Все больше компа-ний пользуются преимуществами этих форм труда, и все больше профессионалов выбирают свобод-ный график. За 1990-е годы число сотрудников, работающих на условиях временной занятости, уве-личилось в США в два раза. Увеличение числа специалистов, ищущих работу по свободному графи-ку, происходило в 2006 году в России лавинообразно. Последняя тенденция рынка труда в Минске говорит, для нас это тоже не диковинка. Профессионалы уже работают по свободному графику, на-зывая такую форму занятости «работой по проектам» или «фрилансерством». Таким образом, перед HR-менеджерами встает постоянно усложняющаяся задача по управлению и мотивации самых раз-ных сотрудников. Это, в свою очередь, требует комплексного подхода к построению кадровой стра-тегии.
6. Аутсорсинг функций по управлению персоналом.
Рынок аутсорсинга HR-функций в течение последних нескольких лет демонстрировал уверен-ный рост в разных странах мира. Сегодня все больше работодателей стремятся сконцентрироваться на ключевых процессах бизнеса.
7. Старение рабочей силы.
Постепенное сокращение свободной рабочей силы приведет к ужесточению требований к ра-ботодателю со стороны персонала и смягчению иммиграционной политики.
8. Рост числа исков к работодателям.
Система трудового законодательства и система усиливающегося контроля требует большего профессионализма и большего внимания к вопросам оформления трудовых отношений, чтобы избе-жать судебных исков сотрудников к компаниям. Избежать судебных исков смогут лишь те компании, которые по-настоящему дорожат своими сотрудниками.
Так как какие выгоды от использования аутсорсинга получает компания? Во-первых, высво-бождение времени руководителя, во-вторых, экономия средств на приобретении и оборудовании ра-бочего места специалиста, в-третьих, отсутствие расходов на повышение квалификации сотрудника.
Обратные стороны аутсорсинга персонала на постсоветском пространстве, о которых агентст-ва предоставляющие аутсорсинг, говорить не любят, тоже присутствуют. Одна из них - большая ве-роятность "подсадки клиента на иглу". Аутсорсер очень хорошо чувствует момент, когда клиент уже не может обойтись без его услуг. И – немедленно поднимает цену. Привыкшие к комфорту компании уже с трудом могут вернуться к обычной схеме набора персонала, даже если экономически аутсор-синг становится абсолютно невыгоден. Другой серьезной проблемой является отсутствие вовлечен-ности у внешних сотрудников. Даже при достаточно долгосрочных договорах (один год - практиче-ски максимальный срок аутсорсинговых контрактов) каждый человек из заштатного корпуса подсоз-нательно не воспринимает фирму фактического работодателя как свое рабочее место. И это некото-рым образом нарушает заботливо прививаемый корпоративный дух. С этой проблемой напрямую связана еще одна – невнимательность внешних сотрудников к реноме своего временного работодате-ля. В результате работают сотрудники на аутсорсинге не то чтобы с прохладцей, но без так привле-кающих работодателя горящих глаз. Судя по всему, именно этот аспект аутсорсинга особенно напря-гает кадровые службы и страшит их вирусом «невключенности в общее дело».
Так использовать в работе аутсорсинг или нет? Вопрос нужно ставить иначе. Если есть необ-ходимость – пользоваться услугами аутсорсинговой компании, но при этом тщательно выбирать партнера, устанавливать разумный срок договора, внимательно прописывать детали контракта и тре-бования к поставляемому персоналу. И ориентировать при необходимости кадровую службу на спе-циальные подходы к "варягам", потому что, возможно, кто-то из них потом станет штатным специа-листом. Ну, а если сильной необходимости нет или наемник обходится слишком дорого, от аутсор-синговой схемы лучше отказаться.
Для тех, кто решил пользоваться аутсорсингом можно посоветовать:
При выборе обращать внимание не столько на стоимость услуги, сколько на качество и опыт предоставляющей ее компании.
При определении цены рекомендуется обращать внимание на то, что реально существуют три стоимости услуги:
«Как есть» – сколько реально мы тратим на данный бизнес-процесс, когда он находится непосредст-венно в нашей компании;
«Как должно быть» – консультанты определяют максимальные требования к данной услуге, т. е. соз-дают ее идеальную модель и затем обсчитывают;
«Как будет» – проводится своего рода оптимизация с практической точки зрения (принцип Разумной Достаточности). Соответственно, во всех трех случаях используются разные принципы при опреде-лении стоимости и получаются разные результаты. В первом необходимо очень тщательно и объек-тивно оценить ВСЕ затраты – прямые и косвенные, а не только ФЗП персонала, как чаще всего и происходит. Во втором – цена получается высокой, но в этом случае все проблемы решаются макси-мально эффективно (модель носит рекомендательно-гипотетический характер). И лишь третий спо-соб, как некий компромисс двух первых подходов, дает объективную стоимость и адекватный ре-зультат.
Большое значение в процессе передачи на аутсорсинг должно уделяться проработке и заклю-чению контракта, как специального вида договора, который бы регламентировал аутсорсинговые ус-луги. При составлении аутсорсингового договора необходимо предусмотреть квалификационные требования к персоналу, сроки предоставления и замены персонала, взаимные штрафные санкции на случай досрочного расторжения, и, конечно, такие вопросы, как ответственность исполнителя за ра-боту предоставленного им персонала. Тщательная работа над проектом договора может помочь кли-енту аутсорсера не прогореть, когда наемный персонал, к примеру, ухудшит реноме заказчика или, того хуже, выпустит за пределы фирмы коммерчески значимую информацию. Помимо процедуры вхождения в проект, постоянной работы, подробно описываются и процедуры выхода. Последнее наиболее актуально для аутсорсинга персонала. Нужно также учитывать, что договор аутсорсинга кадров – это не договор на выполнение какого-то объема работы. Это всего лишь договор на предос-тавление определенного количества людей требуемой квалификации. Поэтому не следует ожидать, что после десанта заказанных диспетчеров все пойдет как по маслу. Вам все равно придется вводить новичков в курс дела, демонстрировать, кто здесь хозяин и т. п.
Поэтому вопрос пользоваться аутсорсингом или создавать свои структуры с постоянным пер-соналом – это вопрос кадровой стратегии компании. Кто-то пользуется им уже давно, кто-то думает попробовать, а кто-то никогда не будет им пользоваться, считая, что надежнее использовать посто-янный персонал в компании. Важно, что бы услуги присутствовали на рынке, давая возможность за-казчику самому для себя определить необходимость в аусорсинге. Так как, отсутствие достаточного предложения со стороны компаний-провайдеров может тормозить развитие рынка не меньше, чем недоверие к данному продукту со стороны заказчиков.
В.А. Сорока
601 611 3
