Истории
невероятного успеха компаний Google, Apple, Amazon пересказывают, переписывают
и экранизируют, а их основатели превратились в живые легенды. Но мало кто
задумывается о том, каково быть рядом с этими основателями и работать на них.
Недавно в печать вышли книги, где бывшие сотрудники компаний честно
рассказывали о своей работе плечом к плечу со Стивом Джобсом, Джеффом Безосом,
Ларри Пейджем и Сергеем Брином.
Принцип
первый: зарази сотрудника!
Страсть и вера в то, что они посланы изменить мир, — вот то, что объединяет
всех известных людей. И именно этой верой они заражают своих сотрудников. Тех,
кто приходил работать с Джобсом, Безосом и Брином, привлекали
ясная миссия и набор понятных ценностей: фокус на пользователя и требование
выполнять свою работу на все 100%. Абсолютно все сотрудники разделяли ощущение,
что они создают целый новый бизнес, отдельный мир, и это ощущение помогало
справляться с порой немыслимыми требованиями работодателя.
При этом креативность и творческий полет не просто приветствовались, они
постоянно поощрялись. Джей Эллиот в своей книге «Путь Стива Джобса»
рассказывает, как перед выпуском самого первого компьютера Mac Джобс попросил
всех сотрудников расписаться на внутренней панели — точно так же, как художники
подписывают созданные ими картины.
Принцип второй: стань упаковкой.
Микроменеджмент — это то, чего владельцы сегодняшних технологических империй не
стеснялись никогда. Ничто не бывает слишком незначительным, считали Джобси Безос.
Так, Джобс часто говорил: «Я продукт. Что
происходит, когда покупатель вынимает меня из коробки и включает?». А Безос заставил
полностью изменить способ упаковки товаров, купленных через Amazon, после
жалобы старой женщины на сложности со вскрытием упаковок.
Внимание к деталям в компании Google вылилось в еженедельные встречи с
сотрудниками, которые проходят под кодовым названием TGIF (Thanks God its
Friday — Слава богу, сегодня пятница). Во время этих встреч может высказаться
каждый сотрудник. Джобс предпочитал другой подход: он мог в
любой момент лично подойти к рабочему столу любого из сотрудников и потребовать
объяснить, над чем тот работает и для чего это нужно. Рассказывают, что чаще
всего ответом Джобса на этот рассказ была разгромная
критика. А позже некоторые из почерпнутых таким образом идей Джобс выдавал за свои.
Принцип третий: завали всех тестами.
Впрочем, перед тем как столкнуться с подобными сложностями, в компанию надо
было попасть. С первого момента своего появления Apple, Amazon и Google ставили
самые высокие планки для своих сотрудников. Так, перед тем как попасть на
собеседование в Google, требовалось пройти тесты SAT и GPA, и результаты должны
были быть близки к гениальным. В Amazon даже на самые низшие позиции
требовалось пройти массу тестов и проверок. А Джобс любил говорить, что, только
нанимая игроков первого эшелона, компания может расти. Даже один игрок второго
эшелона может подвести всю компанию.
Очевидно, посредственностям в этих компаниях не место. Однако даже «звездам»
никогда не давали там почувствовать себя комфортно: сама политика HR в компании
Google заключалась в том, чтобы не позволять сотрудникам ощущать свою
успешность. А один бывший сотрудник Amazon рассказал, что должен был отсылать
клиентам по 12 писем в минуту. Как только производительность снизилась в
среднем до 7 писем, он был уволен.
Принцип четвертый: много мозгов - мало толку.
Абсолютно все руководители разделяют мысль, что над созданием гениального
продукта не должна работать толпа. Стив Джобс с самого начала выделил группу людей,
меньше 100 человек, и изолировал их от всех остальных сотрудников. Именно эта
группа разрабатывала сначала Macintosh, а потом работала над созданием iPod,
iPhone и iPad. Безос из Amazon верил в формулу двух пицц.
Двух пицц должно быть достаточно, чтобы накормить людей, разрабатывающих новый
продукт, считал он.
Самая простая иерархия была в Google: наверху была команда из Брина и Пейджа, а внизу — все
остальные.
В книжке I’m Feeling Lucky: Confessions of Google Employee Number 59 Дуг Эдвардс описывает набор принципов, по которым работала компания. Три главных правила: не делегируй полномочия — гораздо быстрее сделать все самому; не вставай на пути, если ты не принесешь добавленной стоимости; идеи важнее возраста или позиции в компании.
Источник: rhr.ru