ЗВЕЗДНЫЙ ПУЛ

Давно прошли времена, когда в основе управления талантами в компании лежала компенсационная политика. С каждым годом наука под названием talent management обрастает все новыми принципами, аксиомами и практическими наработками. В последние полтора-два года дискуссии по вопросу, что есть правильная, или лучше сказать, наиболее эффективная стратегия работы с талантливыми сотрудниками, постоянно стоят на повестке дня. Исследования и опыт крупных международных компаний говорит о том, что этот вопрос становится одним из важнейших в построении стратегического плана развития организации. Интересно посмотреть на опыт этих компаний и на то, какие дивиденды приносит им эффективный talent management.

«Талантливые сотрудники с правильным отношением и готовностью работать на благо компании – вопрос жизни или смерти бизнеса», – считает Ганс Страберг (Hans Straberg), глава крупнейшего в мире производителя бытовых приборов и кухонного оборудования, компании Electrolux (в перечень брендов, принадлежащих компании, входят такие как Zanussi, AEG, Flymo). – Наличие такого персонала является одним из наиболее эффективных инструментов конкуренции на рынке. Одна из первоочередных задач компании – привлекать, развивать и удерживать таланты. Эти сотрудники в свою очередь будут развивать Electrolux».

В крупных компаниях сегодня talent management настолько прочно входит в жизнь этих организаций, что становится зачастую приоритетным направлением стратегического развития.

Люди, ответственные за управление и развитие талантливых сотрудников, делают это прежде всего исходя из принципов выработанной стратегии.

Главная задача менеджеров по управлению талантами в компании IBM – направить усилия людей в русло, отвечающее задачам бизнеса. «Если не связывать стратегию развития компании и talent management, то в скором времени на руководящих постах в компании окажутся люди с совсем не теми компетенциями, которые нам необходимы, – уверен Роджер Метелеркамп (Roger Metelerkamp), руководитель направления развития персонала IBM. С ним согласен и Фрэнк Киперс (Frank Keepers), директор по развитию талантов крупнейшего оператора по доставке и логистике TNT:«Управление талантами – это ежедневный процесс, связанный с бизнес-задачами компании. Ключевым моментом является донесение до линейных менеджеров, ответственных за развитие своих подчиненных, основных принципов развития компании. Отбор и обучение персонала должны происходить в строгом соответствии с ними».

Западные компании по-разному под ходят к такому вопросу, как сбалансированный наем руководителей со стороны и развитие собственных сотрудников. В компании Nationwide, например, уверены, что развитие собственных талантов приоритетнее подбора сотрудников со стороны, так как это обеспечивает непрерывность бизнес-процессов. Джон Райтхаус (John Wrighthouse), глава центра обучения и развития Nationwide, разработал концепцию «пула талантов». В этот пул допускаются сотрудники, сочетающие в себе следующие характеристики: сочетание схематического и гибкого мышления, честность, инициативность, способность руководить и сотрудничать с другими коллегами.

Каждый год 20 представителей пула получают возможность двухгодичного обучения в тренинговом центре компании. Райтхаус делает четкое различие между кадровым резервом, который нацелен на занятие определенной позиции в краткосрочной перспективе, и управлением талантами, ориентированным на более отдаленное будущее.

Но есть компании, где предпочитают соблюдать некоторый баланс, уделяя внимание также и найму уже сложившихся руководителей. «Привлекая слишком много руководителей извне, создают опасность некоего вакуума адекватных бизнес-задач для них, вследствие чего они почувствуют себя некомфортно, – считает Роджер Метелеркамп. – Плюсом же является то, что новые сотрудники приносят свежий взгляд на бизнес и новые идеи».

Один из основных принципов управления талантами на Западе сегодня звучит достаточно парадоксально.

Руководители компаний и HR-менеджеры советуют прописывать особые планы развития не только нескольким десяткам наиболее талантливых сотрудников, но и всем остальным с целью использовать лучшие качества людей, или «назначать правильных людей на правильные места».

Управление талантами в IBM – задача преимущественно линейных менеджеров, которых поддерживают HR-специалисты. Последние утверждает стратегию с линейным менеджером, после чего дают рекомендации по развитию, планированию работы и горизонтальной ротации персонала (если это необходимо). Роджер Метелеркамп говорит, что есть примерно 8% персонала, которых требуется во что бы то ни стало удержать в компании. Но система управления талантами предполагает, что компания обязана предоставлять и другим сотрудникам возможности для развития и обучения.

Страховая компания Prudential занимается управлением талантами уже в течение двух лет. Глава отдела организационного развития компании Дрю Уотсон (Drew Watson) держит в поле зрения всех талантливых сотрудников, чтобы быть уверенной, что они получают разнообразные бизнес-задачи. Главный «пул талантов» здесь так же, как и в Nationwide, насчитывает 20 человек, которые показывают высокую результативность работы и высокий потенциал.

Но существует и более широкий диапазон талантливых сотрудников – еще 120 человек, которых готовят к карьере в среднем менеджменте.

Причем сложность в управлении и теми и другими примерно одинакова. «Иногда легче распознать претендента на пост топ-менеджера, чем руководителя среднего звена. Мы стараемся в таком случае оценить, кто способен сделать шаг наверх в течение ближайших двух лет».

Сейчас в Prudential разрабатывается общий список требуемых компетенций, которым должны соответствовать потенциальные лидеры, – это поможет избежать субъективных решений при их выявлении.

Что же происходит после проведения оценки и образования «пула» талантливых сотрудников? Разные компании имеют разные подходы к продвижению его представителей по службе, но основной принцип базируется на предоставлении им максимально интересного и разнообразного круга возможностей и задач.

В IBM сотрудники, которые обладают потенциалом руководителя, получают приоритет в обучении, ускоренном развитии и наставничестве, так же как и отличные возможности для продвижения и получения разнообразного опыта работы.

В компании Prudential дважды в год шесть представителей высшего «пула талантов» получают возможность принять участие в мероприятии, которое называется «Планета талантов». На нем они могут встретиться с другими такими же «восходящими звездами» из других крупных компаний, не являющихся прямыми конкурентами Prudential, например Shell, Cathay Pacific, Dell и Johnson&Johnson. В течение недели между сотрудниками происходит взаимный обмен опытом.

В последние годы отличные возможности для получения нового опыта есть у потенциальных руководителей компании TNT, которая периодически участвует в различных сделках по слияниям и поглощениям. «В итоге после проведения таких сделок своими силами мы получаем нечто большее, чем новый бренд или пара гаражей с грузовиками», – говорит Фрэнк Киперс.

Карьера в компании Electrolux не ограничена никакими организационными или географическими рамками – и это заслуга грамотного talent management.

«Мы полагаем, что не только возможно, но необходимо для карьеры двигаться между секторами, функциями и регионами», – отмечает Ганс Страберг.

Компания видит управление карьерой как двоякий процесс. Каждый менеджер отвечает за развитие подчиненных, и каждый сотрудник отвечает за поиск новых возможностей. Развитие людей становится ключевым навыком менеджеров.

«Мы заинтересованы в привлечении, развитии и удержании талантливого персонала, – продолжает Страберг. – На каждом этапе мы помогаем сотрудникам учиться и расти. Мы предлагаем наставничество, разнообразные задания, обратную связь, ротацию и обучение для стимулирования работы с полной отдачей». Electrolux дает своим сотрудникам возможность занимать разные посты во всех подразделениях компании. Здесь верят, что такой подход развивает профессионализм и гибкость, добавляет компании преимуществ в конкурентной борьбе.

Исследование Talent Pulse, проведенное в конце 2005 года компанией Deloitte с участием 1400 руководителей и HR-директоров по всему миру, говорит, что три четверти компаний в ближайшие 3–5 лет будут испытывать нехватку в талантливых сотрудниках.

Становится ясно, что процесс идентификации талантов должен быть более открытым и понятным, а руководители должны больше связывать свой подход к управлению талантами с бизнес-стратегией компании. Причем это правило справедливо для компаний всех размеров.

Респонденты отметили связь между управлением талантами и показателями эффективности бизнеса. Более половины (54%) полагают, что нехватка талантливых сотрудников напрямую влияет на прибыльность компании, а еще 40% считают, что он не позволяет компаниям предлагать и внедрять инновации.

Эшли Анвин (Ashley Unwin), партнер-консультант Deloitte, отмечает, что компаниям теперь важно воплотить это понимание в конкретные схемы управления персоналом: «Организациям требуется инвестировать в развитие талантливых сотрудников, чтобы эти вложения в будущем дали максимальную отдачу». 46% респондентов указали, что проблемы демографического кризиса и нехватки у менеджеров способностей к управлению талантами обсуждаются в их компаниях на высшем уровне, а 20% отметили, что они являются одним из важнейших вопросов, занимающих руководство.

Исследование говорит, что большинство компаний намерены пересмотреть затраты в сторону увеличения инвестиций в привлечение, удержание и развитие талантов.

Прогнозируете ли вы нехватку талантливых сотрудников в компании в течение следующих 3–5 лет?

Обсуждаются ли демографические проблемы и вопросы работы с талантливыми сотрудниками на совете директоров в вашей компании?

Наиболее злободневные проблемы управления персоналом, стоящие перед вашей компанией сегодня (предложено выбрать три главных проблемы).

Как влияют на бизнес-результаты проблемы в управлении талантами в вашей компании?

Международные командировки в Electrolux длятся обычно около трех лет. В компании верят, что, кроме выполнения непосредственных рабочих задач, они способствуют получению новых знаний и опыта, необходимого для роста. Например:

Обучение и развитие – жизненно важные процедуры в управлении талантами в Electolux. Они необходимы для подготовки людей к новым возможностям. Тренинговые программы направлены на развитие таких компетенций, как навыки обработки информации, управления проектами и знание иностранных языков. Обучение в корпоративном университете Electrolux ориентировано на обучение лидерству и распространению ценностей корпоративной культуры.

Компания также предлагает новые виды обучения не только «за партой». «Продуктивнее всего люди учатся в процессе работы, и очень часто требуемый опыт и компетенции могут быть найдены внутри компании. Мы стараемся предлагать те виды работ, для которых требуются разные компетенции», – объясняет Ганс Страберг.

В заключение мы предлагаем вкратце основные принципы успешного управления талантами, используемые в крупных международных корпорациях:

Оценка таланта. В течение бурного роста экономики в 1990-х годах все, что касается бизнеса, казалось достаточно простым, включая и управление талантами. Однако сегодняшняя сложная рыночная конъюнктура все чаще напоминает первым лицам компаний, что управление талантами – важная и сложная задача для тех, кто хочет добиться успеха. Причем поиск и развитие талантов, обладающих лидерским потенциалом, как и любая другая стратегическая функция, это очень затратный процесс, который является как наукой, так и искусством. Но именно сейчас наступил тот момент, когда успех или неудача в бизнесе очень сильно зависит от людей, и обязанность развивать способности этих людей – это задача топ-менеджмента и совета директоров компании.

Чтобы успешно выполнить это задание, необходимо глубоко проанализировать и оценить широкий список компетенций, необходимых для построения эффективной управленческой команды, которая способна адекватно противостоять изменениям на рынке и пройти проверку временем.

Профессиональные навыки в операционной деятельности, техническая подкованность, рыночная смекалка, энергия, темперамент и драйв всегда важны, но сегодня в развивающихся компаниях также необходимы «softskills », или личностные навыки, которые направляли бы деятельность разных функций департаментов и регионов в одно русло.

Понимание необходимости наличия этих способностей – одно, а превращение этого понимания в результат – совсем другое. Кто из современных руководителей может с уверенностью сказать, что его управленческий персонал обладает всеми необходимыми способностями для приведения бизнеса к успеху? И если возникает потребность в повышении лидерских качеств, кто может сразу четко указать, какого именно менеджера и чему обучать? Без достоверной и всеобъемлющей информации о способностях и навыках персонала практически невозможно понять, кого и зачем в компании развивать.

Один из каналов получения такой информации – оценка управленческого персонала, которая выявляет потенциал талантливых сотрудников в трех основных направлениях: текущие и будущие стратегические нужды компании, конкуренция, общий рынок труда. Такая оценка – первый шаг к построению успешной стратегии управления талантами. Корпорации могут использовать оценку управленческого персонала для того, чтобы выстроить список требуемых компетенций и навыков, которые необходимы для осуществления стратегии компании, а также для того, чтобы определить, есть ли в компании соответствующий персонал и на каком уровне развития находятся его способности.

Оценка управленческого персонала порождает огромный объем информации, которую можно использовать в разных сферах деятельности компании. Прежде всего – для развития способностей тех менеджеров, которые достигли своего положения исключительно за счет профессиональных качеств. При всем уважении к ним, многие из таких руководителей ощущают нехватку личностных качеств и способностей. Их навыки коммуникаций, управления изменениями, убеждения должны быть существенно более развитыми. Они могут отлично управлять собой в условиях жесткого прессинга, но не справиться с построением и мотивированием команды. У них может не оказаться навыков, необходимых для поддержания здоровых отношений между разными отделами в больших организациях со сложной структурой, или способностей найти общий язык с постоянно меняющимися акционерами компании. Тяга к концентрации на отдельных моментах жизни организации может повлиять на их способность к мышлению более широкими категориями.

В 21-м веке компании, не способные сконцентрировать свои разрозненные бизнес-единицы в общую, движущуюся в одном направлении бизнес-структуру, не смогут удержаться на плаву и тем более расти. Подобные начинания требуют новых способностей и компетенций от лидеров этих компаний, но не только этого. Изменения требуют нового взгляда на деятельность компании – взгляда, который в качестве главного стратегического компонента развития выделяет управление талантами в компании наряду с развитием технологий, финансами и маркетингом.

Владимир Правоторов, журнал "Кадровый менеджмент", №2 - 2006 год