В этой статье я собираюсь рассказать о новой концепции, которая будет интересна лидерам рекрутинга. Многим она незнакома. Я называю ее «whole career employment». Смысл заключается в следующем: вместо того, чтобы ожидать от сотрудников непрерывной работы в компании с момента найма до выхода на пенсию, рекрутерам следует разрабатывать план с учетом того, что ведущие сотрудники приходят в компанию и уходят из нее несколько раз на протяжении всей карьеры.
Эта новая модель занятости необходима, поскольку она адаптируется под изменения уровня лояльности и ожиданий работников. В среднем срок пребывания американского сотрудника в одной компании составляет чуть более 4-х лет. На протяжении всей карьеры американцы могут менять от 5 до 10 рабочих мест. Поэтому процесс найма, увольнения и возвращения сотрудников требует особой модели найма – более гибкой и сложной по сравнению с той, которую используют в настоящее время большинство компаний.
Модель «whole career» – это стратегия найма и кадрового планирования, которая сфокусирована на лояльности и удержании самых эффективных сотрудников. Вместо того чтобы сосредотачиваться на найме топ-специалистов один единственный раз, необходимо планировать таргетинг на их повторный найм в определенные моменты на протяжении всей их карьеры. Умные компании готовы привлекать и нанимать лучших специалистов повторно на постоянную или проектную работу в тот момент, когда они нуждаются в них, и когда те готовы и способны работать на прежнего работодателя в ином качестве. Цель такого найма состоит в том, чтобы получить как можно больше высококачественных результатов от лучших специалистов, когда они будут открыты к предложениям на протяжении всей их карьеры.
Пожизненная занятость теряет смысл
Очевидно, что этот новый подход идет вразрез с традиционным представлением о пожизненной занятости – концепцией, которая существовала десятилетиями. В случае с пожизненной занятостью цель проста – удерживать сотрудников до тех пор, пока они не выйдут на пенсию. В противоположность ей подход «whole career» не подразумевает «пожизненного удержания» сотрудника, а сообразительные компании начинают пользоваться понижением уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в том, чтобы оставаться в компании не более, чем на несколько лет. Цель этой новой стратегии занятости заключается не в «полной власти над сотрудниками», а получении от них максимума из того, что они готовы дать в течение различных этапов в своей карьере. И эта модель очень эффективная, поэтому имеет смысл хорошо исследовать ее.
Ключевые драйверы, которые делают переход к модели «whole career» необходимым
Существует 8 факторов, которые вынуждают компании отказываться от модели пожизненной занятости.
1. Факторы, которые позволят уменьшить необходимость фирмы в долгосрочных сотрудниках на одном месте.
2. Факторы, которые позволят уменьшить интерес работника к долгосрочной работе в одной компании
Реализация модели «whole career»
Модель планирования «whole career» строится на 11 ключевых составляющих.
1. Делайте акцент на главных исполнителей. С экономической точки зрения управление и планирование для каждого человека в компании в соответствии с моделью whole career нецелесообразно. Поэтому главный подход заключается в концентрации такой модели планирования на лучших исполнителях, людей с важными контактами, а также лиц с ключевыми навыками.
2. Имейте план для сотрудников, которые не собираются задерживаться. Если вы опросите людей, которые появляются на рынке труда, то обнаружите, что многие не собираются оставаться на своей первой работе более чем на несколько лет. Это намерение в некоторой степени – результат изменений ценностей нового поколения работников. Частично снижение лояльности объясняется потерей доверия ко всем компаниям в результате многолетних разочарований из-за увольнений и сокращений бюджета. С падением безработицы и улучшением экономики стремление к «безопасности» и интерес к новым возможностям негативно скажется на удержании персонала. С учетом всех этих факторов корпоративные лидеры должны уже сейчас планировать значительно более высокие показатели текучести кадров среди всех сотрудников, но особенно среди лучших исполнителей и руководителей. Их не должно удивлять, что традиционные меры удержания персонала не так эффективно действуют на людей, которые желают попробовать различные возможности на протяжении всей своей карьеры. Очевидно, что модель «whole career» предоставляет компаниям возможности повторно нанимать выдающихся исполнителей.
3. Имейте план для удержания ключевых сотрудников как можно дольше. Вместо того, чтобы стараться удерживать всех сотрудников, попытайтесь сохранить только лучших. Вам будет необходима система раннего предупреждения (такую имеет Google) на ближайший период и подход к поощрению наиболее ценных лиц компании, чтобы они оставались в ней как можно дольше (пересмотрите трудовые договоры и бонусную систему по завершении проекта).
4. Имейте эффективный план преемственности сотрудника. Поскольку все больше сотрудников будет планировать увольнение, модель «whole career» потребует необходимости в эффективном плане рекрутинга и преемственности на всех уровнях работы. Это значит, что нужно немедленно находить замену в случае, если кто-то оставляет должность, т.е. необходим жизнеспособный предварительно подготовленный план квалифицированного кадрового резерва и план преемственности для заполнения пробелов в ключевых постах на всех уровнях работы с внутренними кандидатами.
5. Проводите интервью с увольняющимися сотрудниками. Поскольку вам необходимо будет поддерживать отношения с этой целевой группой сотрудников, рекомендуется проводить выходное интервью. Одна из целей адаптационного процесса заключается в том, чтобы дать понять новым сотрудникам, заинтересованы ли вы в том, чтобы их вернуть когда-нибудь и определить любые потенциальные препятствия, которые, возможно, необходимо устранить, прежде чем они рассмотрят вариант возвращения в компанию. Вторая цель – получить их согласие на поддержание профессиональных отношений с компанией после того, как они пополнят «корпоративную группу бывших сотрудников».
6. После того как сотрудники покидают компанию, продолжайте поддерживать с ними связь с помощью специальной программы для бывших работников организации. Компания должна сформировать корпоративную группу бывших сотрудников (как правило, подобные группы размещаются на Facebook), чтобы поддерживать связь с теми, кто добровольно покинул компанию. Такие группы позволяют выстраивать отношения, которые могут привести к рекомендательному рекрутингу, а также помочь в нахождении потенциальных клиентов и бизнес-знакомств. С ключевыми лицами также следует держать связь по специальным вопросам, когда компания нуждается в профессиональных советах в тех областях, где они работали.
7. Разработайте программу по повторному найму «бумерангов». Повторно нанятые «бумеранги» - это главные сотрудники, которые позже возвращаются в компанию на штатную должность. Исходя из этого, необходимо разработать официальную программу перенайма бумерангов, которая с согласия человека периодически «проталкивает» соответствующие вакансии для бывших ключевых сотрудников. Компаниям удается достигать до 16% от всех наймов благодаря программе для «бумерангов». Степень удержания «бумерангов» гораздо выше, чем у обычных работников, однако ошибочно считать, что в очередной раз «бумеранги» останутся в компании до выхода на пенсию.
8. Создайте план для тех, кто возвращается на дополнительную работу. Некоторые ключевые работники отказываются от полной занятости, чтобы продолжить обучение, начать собственный бизнес или проводить больше времени с семьей. В том случае, если эти люди не захотят работать полный рабочий день, вы должны иметь компонент программы «whole career», предназначенный именно для них (т.е. неполный рабочий день, работу в час-пик, сезонные или проектные работы).
9. Разработайте план для работы после выхода на пенсию. Когда человек уходит из вашей компании, вы должны добавлять его в свою программу бывших сотрудников. Пенсионеров можно рассматривать на варианты неполного рабочего дня, сезонные или удаленные проекты. Многие добровольно предлагают свою помощь и отвечают на вопросы даже без вознаграждения.
10. Высокий коэффициент текучести кадров требует иного подхода для развития. Поскольку многие из ваших ключевых сотрудников не намерены задерживаться надолго, необходимо пересмотреть ··долгосрочный подход к развитию – чтобы ваши инвестиции в развитие лидерства были эффективными (ведь люди могут покинуть компанию раньше, чем станут лидерами). Возможно, следует пересмотреть планы по долгосрочному обучению, чтобы свести к минимуму ситуацию, при которой вы обучаете сотрудников для новой компании.
11. Будьте терпеливы и используйте принцип в найме персонала под названием «следующий раз». Большинство компаний упорно трудятся для того, чтобы открыть для себя новые перспективы; однако, если они потерпят неудачу, то существенно сдадут позиции. Сообразительные лидеры рекрутинга используют подход «следующий раз», потому что иногда не могут сделать «идеальное предложение» в соответствии с уникальными потребностями кандидата. Модель «whole career»предполагает, что вы должны «постоянно заниматься рекрутингом» и выстраивать отношения с перспективными кандидатами, которых вы не в состоянии взять на работу в первый раз с целью найма их «в следующий раз», когда они появятся на рынке труда. Поход «следующий раз» особенно важен для стартапов и небольших компаний, потому что многие люди, выходя на рынок труда, предпочитают более крупные организации, однако могут изменить свою точку зрения после первого опыта работы в них. Этот метод долгосрочного найма дает вам несколько шансов на успех в рекрутинге перспективных кандидатов.
Заключительные мысли
Исследования показывают, что многие HR-функции и функции управления талантами не выполняют планирование трудовых ресурсов и занятости достаточно хорошо. И только несколько компаний имеют планы по трудовым ресурсам и развивают дополнительные планы, учитывающие происходящие изменения в трудовых ресурсах, коэффициенте удержания и в том, как работники воспринимают работу. Если вы хотите опередить изменения, изучите модель «whole career», которая позволит вам воспользоваться преимуществами изменений, происходящих на рынке труда.
Если же вам не нравится мой подход, то попробуйте создать свой собственный. Время действовать уже настало. Как работник, вы должны понимать следующее: даже если вы намерены остаться в компании навсегда и имеете статус ключевого работника, с течением времени шансы удерживаться на этом уровне будут только уменьшаться.