(Новый взгляд на мотивацию и стимулирование)
Что общего между человеком и бутылкой шампанского? Энергию трудиться и желать успеха в человека заложила матушка Природа. И эта энергия бурлит в нем, как газы в бутылке шампанского. Вышестоящие боссы пытаются выманить эту энергию и предлагают вознаграждения, т.е. пытаются мотивировать материальными стимулами. Но джин трудовой энергии редко вылетает из бутылки. Тогда боссы удивляются, почему люди мало реагируют на предлагаемые стимулы. Объяснение напрашивается простое: стимулы малы, вот джин оттуда и не вылетает. А так как на большее вознаграждение нет средств, значит, нечего и пытаться его соблазнять. И далее идут жалобы. Денег на мотивацию нет, а без денег какая производительность труда? Да и люди сами не качественные: не ответственные, не трудоголики и т.п. Получается тупик.
На самом деле все эти жалобы и претензии к работникам лежат на поле устойчивых заблуждений. Человека не нужно мотивировать на успех, т.е. на ударный труд. Эта мотивация заложена в каждом из нас от Природы. Но эта энергия спрятана внутри, как шампанское или джин внутри бутылки. Но, к сожалению, этот джин спрятан в бутылке с закрытой пробкой. И как в шампанском есть пробка, которая сдерживает бурную энергию напитка, так и на любой работе есть своеобразные «пробки», которые гасят в человеке нормальную энергию успеха и желание активно работать. И этими «пробками» служат сами менеджеры и та система, которую они создали.
Чтобы вдохновить работника на «кипение мозгов», а не просиживание штанов, можно забыть о привычных методах мотивации и стимулирования, нужно просто выбить »пробку», чтобы освободить спрятанную там трудовую энергию.
Питер Сенге в своей книге «Пятая дисциплина» описывает суть системного мышления. В любой проблеме можно выделить два вида действующих на нее сил: силы развития и силы противодействия. Это силы способствующие росту и силы, сдерживающие рост. Но между ними всегда существует связь. Воздействуя на проблему со стороны поддерживающих сил, мы невольно включаем силы противодействующие, и тем самым наступает то, что в системном мышлении называют пределом роста.
Например, для повышения урожайности фермер использует удобрения, но кончается тем, что быстро растущим растениям не хватает влаги в почве и рост их задерживается. Увеличение подкормки (т.е. на нашем языке мотивация) приведет только к ухудшению положения. Типичное поведение: когда темп улучшения замедляется, хочется действовать еще энергичнее. Но чем сильнее нажимают люди на знакомые рычаги, тем большее сопротивление противодействующих сил они активизируют. Действия подобным образом свидетельствует о проявлении типового стереотипного мышления. Владея системным мышлением, люди поступают иначе.
Грамотное решение: Не подстегивай рост, а устрани факторы его ограничивающие.
Ключом к успеху является не усиливающая связь, а устранение противодействующей. Чтобы изменить поведение системы, нужно выявить и изменить фактор, ограничивающий рост.
Для нашего случая этот закон системного мышления звучит так: Не подстегивайте мотивацию, а устраняйте демотивацию, т.е. помехи и барьеры, сдерживающие мотивацию. Демотивацию создают сами менеджеры.
Рассмотрим еще одну метафору. Перед ослом на оглоблях привязывают пучок сена. Что заставляет осла бежать так резво? Неудовлетворенная потребность или чувство голода. Именно голод является той энергией, который заставляет осла бежать за средством удовлетворения возникшей потребности. Сам голод является довольно мощной энергией. Ее не нужно усиливать, нужно не мешать ей проявляться. Если кучер будет сильно тянуть поводья или начнет сильно бить осла, то энергия бега может замедлиться.
Нет на свете другого механизма, чтобы заставить действовать любое живое существо, включая и человека. Есть только один-единственный способ заставить человека что-либо делать, это сделать так, чтобы он сам того захотел. Действуя даже под дулом пистолета, человек следует этой формуле. Он не хочет умирать. Желание удовлетворять свои потребности, и есть тот самый спрятанный «в бутылке» джин или энергия успеха.
Но представим вместо осла человека, впряженного в повозку (т.е. в работу). Зададимся вопросом, почему человек не будет так резво бежать, как этот осел? Какие «пробки» будут сдерживать его энергетический порыв?
1. Человек может не любить своего кучера (т.е. своего лидера), а для неприятных людей мы не очень хотим стараться.
2. Человек может быть обижен на то, что его усилия никогда не замечаются. Свои усилия (т.е. вклад) он может считать достойными куда большего «пучка сена». Да и сам «пучок сена» может показаться ему неинтересной пищей.
3. Он может не видеть перспективы своего роста и развития в данной организации, и поэтому тоже не будет особо стараться.
4. Он может не понимать, куда нужно «бежать» и почему, т.е. ему не понятна цель.
5. Он может считать, что другой дорогой можно было бы быстрее добраться до цели.
6. Он может не знать, как управлять «этой оглоблей», т.е. не владеть нужной технологией работы.
7. Он может не чувствовать уважения к своей личности и поэтому будет сопротивляться.
8. Условия, в которых он «бежит», могут быть очень плохими: грязная дорога, смрад, туман и пр.
Если устранить все названные и некоторые другие помехи, т.е. «пробки», то энергия успеха вырвется из него так же, как джин из бутылки шампанского. Следовательно, менеджеру нужно понять суть всех помех, сдерживающих трудовой энтузиазм подавляющего большинства нормальных людей, заложенный в них Природой, чтобы устранить их.
Управлять – это делать дело руками и головой другого человека. В умении устранять помехи трудовому энтузиазму и заключается разница между разными управляющими. Можно включать энергию человека на разные уровни. Работник может напоминать в своем трудовом проявлении всего лишь мерцание свечи, а может гореть сильнее, как электрическая лампочка. Но может и гореть силой энергии лазерного луча. И разница в этих вариантах заключена в умениях менеджера гасить сдерживающие факторы труда.
Действия менеджера можно представить в виде картины, на которой он стоит у реостата, подключенного к человеку, как к живому генератору, и поворачивает рукоятку реостата на ту мощность, которая ему нужна. Но в наше время выигрывает тот, у кого люди работают с энергией лазерного луча.
Бытует устойчивое заблуждение, что активность или вялость человека определяется качествами самого человека. Один ответственный и работоспособный, а другой – лодырь, и с этим ничего не поделаешь. Поэтому основные усилия менеджеров направлены на выборку наиболее трудоспособных и ответственных из всей той массы людей, которая приходит.
Не умаляя наличие индивидуальных особенностей, тем не менее, можно утверждать, что активность и ответственность – скорее социальные, а не генетические качества людей. Тот же лодырь может с невероятным упорством заниматься своим хобби без устали и с невероятной ответственностью. Запуск нашего человеческого энергетического реостата зависит не столько от черт и качеств личности, сколько от степени «голода» наших потребностей и наличия мешающих помех. Когда потребность в чем-то актуализировалась, т.е. как зверь «почувствовала голод», она ищет средство, чтобы насытиться. И тут мы все напоминаем картинку с ослом и сеном. Потребность заставляет нас «бежать» за своим «пучком сена». И мы включаем мощную энергию «бега», если нет сдерживающих «пробок».
Секрет управления энергетикой людей в их работе прост, как грабли. Выявляйте те помехи и барьеры, которые стоят на пути естественных человеческих потребностей, проявляющихся на рабочем месте, и почивайте на лаврах. Люди сами включат мощную энергию типа лазерного луча, чтобы удовлетворить свой голод.
Где искать данные помехи или «пробки»?
Они лежат в области осознаваемых и неосознаваемых ожиданий и потребностей людей. Все потребности, заложенные Природой, имеют мощную энергию желаний быть удовлетворенными. И если такового не происходит, то энергия неудовлетворения, как энергия с отрицательным знаком нейтрализует положительную энергию получать вознаграждение за свою работу, т.е. зарплату. Это объясняет недоумение многих менеджеров, почему, даже при большой оплате работники могут работать, как сонные мухи. И тут опять приходит на ум объяснение, что значит человек ленивый, безответственный и пр.
Представим ситуацию, где менеджер перестал быть пробкой. Работник на фирме удовлетворяет все свои основные потребности и получает от этого удовольствие, возможность самореализации и даже еще деньги, которых не меньше, чем получают люди в подобных ситуациях. Много ли найдется энтузиастов, готовых работать на таких условиях? Наверняка не мало. Удовлетворение и самореализация при небольших деньгах – не менее ценная валюта для большинства людей, чем большие деньги, которые достаются через унижение, раздражение и обиду.
Работа менеджера из чисто технического подхода по управлению системами, структурами, процессами превращается в работу скорее гуманитарного направления. Это работа по удовлетворению потребностей людей, т.е. по созданию условий, при которых эти потребности удовлетворяются. Конечный результат в этом случае будет намного превосходить результаты технического подхода.
Людей из равновесия выводят такие мелочи:
1. Нечеткость собственных обязанностей.
2. Отсутствие свободы в принятии решений.
3. Непризнание заслуг.
4. “Потеря лица” при публичных разносах.
5. Неясность целей.
6. Несправедливость в оплате труда.
7. Отсутствие перспектив роста и карьеры.
8. Наличие любимчиков и отверженных у начальства.
9. Плохие условия труда.
10. Несоответствие характера роботы личностным особенностям человека.
11. Субъективизм начальства в оценке результатов деятельности.
12. И далее можно снова обратиться к ожиданиям и рассматривать их неудовлетворение, как помехи.
Законы управления группой.
Чтобы превратить группу людей в слаженный и активный коллектив, нужно создать им девять условий. Отсутствие этих условий являются мощными демотиваторами.
Сами условия можно привести к простой и запоминаемой аббревиатуре из девяти видов ожиданий сотрудников или из девяти факторов успешного труда: О,П,Р,С,Т,У,Ф, Х,Ц. (Общая цель, ясность Пути, наличие Роста ( личностного и карьерного), Символы и ритуалы, Трудности (как образ общего врага), Упреждающий контроль, Факторы среды или условия работы, Харизматический лидер и Ценностное управление (в виде корпоративной культуры, построенной на принятых ценностях).
1.О – Общая цель и ее связь с индивидуальными целями и обязанностями работников всех уровней. (Ясность своих целей, своей миссии и своей роли внутри фирмы). Неясность цели – мощная помеха желанию трудиться. Нечеткость или расплывчатость обязанностей – фактор дезорганизации, а не мотивации.
2. П – Путь или стратегия, технологии и стандарты (люди хотят верить, что идут по правильному пути и их лидеры принимают верные решения и выбирают правильные стратегии развития и деятельности) Непонимание стратегии развития и перспектив фирмы будет являться помехой. Помехи – это неэффективные технологии работы или отсутствие стандартов.
3. Р – Рост и развитие (люди хотят видеть перспективы своего карьерного или личностного роста и заниматься такой деятельностью, которая бы подходила под индивидуальные особенности личности). Помехой будет отсутствие перспективы и роста и не использование потенциала личности. Деятельность, которая плохо согласуется с индивидуальными особенностями личности работника – сильный демотивирующий фактор.
4. С – Символы и ритуалы. Отсутствие ритуалов, символов, номинаций, наград, праздников и собраний ослабляют эмоциональный фон работы, превращая ее в скучное занятие.
6. У- Упреждающий контроль. Ненавязчивый контроль и справедливое оценивание результатов труда с признанием своих заслуг и справедливыми санкциями Помехой выступает невнимательность менеджера к работникам, непризнание их заслуг, излишние наказания и несправедливость в оценке труда.
7. Ф – Факторы среды (люди хотят работать в «гигиенически» благоприятной среде) К среде относится оргструктура, психологический климат, инновационный климат, мотивационная среда и физическая среда) Плохие параметры всех сторон производственной среды – очень существенная помеха.
8. Х – Харизматический лидер (Люди хотят восхищаться своим лидером). Помехой выступает лидер, которого не уважают.
9. Ц – Ценностное управление или корпоративная культура, внедряющая ценности принятые в данной организации. Неуважение к личности как очень сильная помеха для трудового энтузиазма.
На этом поле человеческих ожиданий менеджер должен навести порядок и устранить все помехи и барьеры, которые ослабляют эти ожидания.
Менеджеру, чтобы перестать быть пробкой, остается только овладеть способами удовлетворения указанных ожиданий, как энергетическая волна ответных усилий работников будет получена в виде выполненных заданий. И это действительно будет так. Тут действуют законы. Если люди получают больше, чем отдают, возникает чувство вины. Если же они получают меньше, чем отдают, возникает чувство обиды и желание расторгнуть отношения. Законы неумолимы. Низкая производительность труда уже «кричит» о том, что люди в обиде, и поэтому они не хотят трудиться. Они что-то недополучили.
Следуйте данному закону, отдавайте людям то, чего они хотят, и благодарность людей в виде ответной энергии лазерного луча будет неизбежна, как восход солнца каждый день.
Ну а теперь остается только разработать программу деятельности по устранекнию всех демотивирующих факторов труда.