Проект ревизии корпоративной культуры
C 1998 г. компания IBS имеет свой кодекс и четко сформулированную миссию. В 1999 г. были описаны компетенции сотрудников, появилась система грейдов.
К 2010 г., по прогнозам, объем бизнеса организации значительно увеличится, в том числе, и благодаря региональному позиционированию. На выполнение всех планов IBS потребуется, по предварительным оценкам, в три – пять раз больше людей, чем сегодня.
В связи с этим была поставлена задача ревизии корпоративной культуры для обеспечения выполнения планов роста. При этом было необходимо оставить те позитивные аспекты, которые уже имеются, и усилить их, что позволит добиться целей компании и нового позиционирования.
Компания IBS работает на рынке информационных технологий и консалтинга с 1992 г. Численность персонала – более 1500 человек.
Даже если глобальные перемены ждут организацию только через несколько лет, уже сейчас нужно привлекать и подготавливать сотрудников, с которыми она сможет эффективно работать в дальнейшем. Для этого следует четко сформулировать, что должны представлять собой эти «люди будущего».
В компании был разработан проект ревизии корпоративной культуры, включающий три этапа.
1. Определение базовых составляющих корпоративной культуры:
проведение менеджерского семинара, выявление ценностей;
определение их содержания;
согласование с топ-менеджерами окончательных формулировок ценностей;
презентация руководству сформулированных ценностей и экшн-плана их интеграции в деятельность предприятия.
Рассмотрим реализацию этого этапа в компании IBS.
Первым шагом стала разработка ценностей. Эксперты утверждают, что их оптимальное количество – три, и они должны отражать уникальность организации. Причем две из них – уже имеющиеся и являющиеся ее сильными чертами, а третья ценность – та, которую компания хочет развить и усилить.
Для выявления этой «триады» топ-менеджеры провели целый день на выездном семинаре, где обсуждали, какие ключевые ценности выражают уникальность компании. Большинством голосов были определены три характеристики – амбициозность, новаторство, ответственность за результат. Именно последнее качество организации следовало усилить и развить.
После этого руководители по маркетингу и управлению персоналом, а также несколько представителей топ-менеджмента подробно описали эти ценности, чтобы не было разногласий в их толковании и интерпретации. Результат был представлен всем управленцам.
Одновременно с этим была переформулирована миссия – она стала восприниматься как более активная. Также внесены изменения в стандарты рабочего поведения, которые помогают достигать целей компании: на основе ценностей разработан «типаж идеального сотрудника IBS», включающий 5 главных требований к персоналу – интеллект, уверенность в себе, командность, открытость новому и надежность.
2. Ретрансляция ценностей компании.
При определении и внедрении новых ценностей всегда есть риск: если нововведения станут отторгаться сотрудниками, а тем более частью топ-менеджеров, то это может поставить «крест» на всей проделанной работе. Поэтому при реализации проекта необходимо использовать разнообразные каналы коммуникаций для его поддержки. Например, регулярно сообщать персоналу об изменениях, касающихся организации в целом, объяснять, зачем это делается и что в результате получат все работники. Инициатором таких выступлений должно быть первое лицо компании или представители его окружения. Нужно сохранять интерес людей к переменам и держать их в некотором напряжении.
Специалисты считают, что для успешного проведения изменений в компании достаточно поддержки 30 % персонала. Основная задача этапа ретрасляции ценностей заключается в вовлечении в этот процесс ключевых сотрудников, составляющих примерно 10 % кадрового состава (менеджеры высшего и среднего звена, ведущие эксперты и др.). Они и «понесут идеи в массы» и привлекут еще не менее 20 % сторонников изменений.
Мероприятия для менеджмента, проведенные в IBS в рамках проекта:
закрепление ценностей на уровне высшего руководства;
привлечение топ-менеджеров в качестве экспертов к разработке компетенций и документов компании, отражающих ее ожидания от сотрудников;
презентация ценностей представителям управления среднего звена;
привлечение линейных менеджеров к участию в рабочих группах по формулированию компетенций и созданию HR-инструментов;
презентация компетенций и HR-инструментов руководству компании;
обучение управленцев применению новых инструментов;
создание и внедрение обучающих программ для отработки применения новых ценностей и компетенций в деятельности.
Мероприятия для всего персонала:
информирование сотрудников о проекте ревизии корпоративной культуры;
вовлечение их в формирование пула актуальных тем с помощью опроса о проявлении ценностей в жизни и препятствующих этому проблемах;
привлечение персонала к обсуждению путем проведения встреч с руководителями;
оформление офисных помещений элементами, визуализирующими ценности.
Компании предстоит значительная работа в данном направлении, хотя реализован уже ряд мероприятий для персонала. На начальном этапе интеграции ценностей был проведен опрос удовлетворенности сотрудников, в котором один из блоков касался принятия новых ценностей. Результаты свидетельствовали о том, что люди в основном приняли новшества. Однако ответ на вопрос «Насколько ваши руководители соответствуют ценностям компании?» показал, что предстоит еще долгая работа с начальниками по изменению их ролевой модели.
С этой целью, например, для линейных менеджеров были проведены специальные занятия, на которых они решали кейсы, моделирующие реальные условия. Так, из нескольких предлагаемых кандидатур глава подразделения должен был выбрать руководителя проекта, максимально соответствующего корпоративным требованиям, т. е. «типажу сотрудника IBS», а также задачам проекта.
Кроме того, реализуется постоянная информационная поддержка проекта по интеграции ценностей, во внутрикорпоративном издании публикуются тематические интервью, проводятся конкурсы и специальные акции.
Большой интерес проявили сотрудники к объявленному на интранет-портале конкурсу по визуализации ценностей – многие из них прислали картинки, которые оценивали их же коллеги. Еще больше взбудоражил организацию бизнес-турнир между работниками, в котором приняли участие самые яркие представители «типажа IBS».
3. Поддержание ценностей компании:
презентация разработанных компетенций в подразделениях;
акцентирование внимания на ценностях в информационных материалах;
публикация статей о проявлениях ценностей в работе;
проведение конкурсов и специальных акций, посвященных восприятию и принятию ценностей персоналом;
фокусировка внимания на поддержании ценностей в выступлениях генерального директора перед сотрудниками 5 – 6 грейдов.
Влияние изменений на кадровые процессы
Новые особенности корпоративной культуры оказывают влияние на деятельность всей службы персонала, которая теперь направлена на поддержание ценностей компании.
Так, для подбора новых сотрудников придется подготовить ряд тестов и кейсов, которые позволят «отсеивать» людей, не соответствующих заявленным ценностям и компетенциям. Суть отборочного «фильтра» – выявление грубого несоответствия «типажу сотрудника IBS».
Во время адаптации человеку необходимо в полной мере представить корпоративную «систему координат», чтобы знать, какое поведение поощряется компанией. Для этого проводится установочный тренинг, на котором формируется понимание того, что нужно для успешной работы в организации.
Оценка персонала также требует изменений – очень важно, чтобы в ходе ее реализации постоянно проверялось соответствие фактического поведения работника поощряемой модели. При непосредственном участии лучших представителей всех специализаций, имеющихся в компании, по каждой из них были разработаны профили успеха, которые включили набор компетенций, наиболее актуальных для данного направления, и элементы общекорпоративных требований «типажа IBS».
Обучение также должно поддерживать поощряемую модель поведения. В существующий портфель программ вошли специально разработанные дополнительные элементы, связанные с ценностями компании. Также проводятся тренинги, направленные на развитие всех граней «типажа IBS»: «Командный игрок», «Уверенность в себе, надежность» и «Эффективное мышление» (охватывает требования к интеллекту и открытости новому).
Система стимулирования должна включать поощрение работников, чье поведение соответствует заявленной корпоративной модели. Оно может опираться на методы нематериальной мотивации, например, личный PR внутри компании людей, проявляющих желаемую ролевую модель. Так, в организации проводился бизнес-турнир, к участию в котором допускались сотрудники, наиболее соответствующие «типажу IBS», – по результатам кейсов и рекомендации коллег. В ходе турнира работники в составе команд решали бизнес-задачи, условия которых максимально приближены к реальным для IBS. Главной целью мероприятия было, с одной стороны, «пропиарить» носителей желаемой ролевой модели, и, с другой – продемонстрировать их действия, основанные на общекорпоративных ценностях. Бизнес-турнир вызвал огромный интерес. Сотрудники могли на конкретных примерах увидеть «человека IBS» в действии и оценить его в соответствии с ценностями организации.
Внесение изменений в корпоративную культуру – довольно длительный и сложный процесс, который тем не менее необходимо проводить в связи с ростом компании, иначе сотрудники не смогут воплощать в жизнь ее цели и задачи.
Источник: Журнал "Справочник по управлению персоналом"