В последнее время понятия «проект», «управление проектами» прочно вошли в обиход. После прочтения специальной литературы, публикаций в СМИ зачастую складывается впечатление, что данная технология – чуть ли не панацея от всех бед, последнее достижение в области менеджмента. На худой конец – модный способ решения большинства проблем компании.
А был ли проект?
На самом деле, в этой методике
менеджмента нет ничего сверхнового. Она давно известна и довольно
широко применяется, например, в ИТ-бизнесе, строительстве. Просто в
последнее время стало появляться все больше стандартов, тренингов, книг
и статей по данному вопросу. Вся эта «атрибутика» зачастую усложняет и
придает наукообразности предмету, нежели проясняет его смысл,
возможности применения проектного управления и существующие
ограничения.
Знание ключевых определений
(«жизненный цикл проекта», «области управления проектами» и т.д.),
безусловно, важно и нужно. Однако причины реальных проблем с
реализацией проектов нужно искать не в тонкой специфике, а в ответе на
банальные вопросы: для чего нужен тот или иной проект в принципе, и чем
он отличается от любого другого бизнес-мероприятия? Казалось бы, чего
проще – литература пестрит определениями, вот только два из них:
проект – уникальный процесс,
состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами
начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия
конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и
ресурсам (ISO 10006: 2003);
проект – временное предприятие, осуществляемое для создания уникального продукта или услуги (PMBOK 2004).
| В большинстве случаев применение тех или иных технологий управления в компании зависит от того, какой тип деятельности в ней преобладает |
После
ознакомления с дефинициями у дотошного читателя возникает закономерный
вопрос: чем же проект отличается, например, от процесса? Последний,
кстати, тоже может завершаться созданием продукта, уникального для того
или иного рынка. А тогда логично предположить, что управлять процессом
можно и с помощью проектных технологий.
К сожалению, это не совсем
так. Погоня за красивыми словами и фразами «заводит за угол». В
результате, зачастую приходится наблюдать картину, когда к той или иной
деятельности применяются не совсем адекватные инструменты руководства.
Например, некоторые начальники
пытаются управлять бизнес-процессами с помощью инструментов проектного
менеджмента (сетевых графиков, положений о рабочих группах и т.п.).
Хотя самое простое и грамотное решение в данном случае – использовать
модели (схемы) и регламенты процессов. С другой стороны, часто в
проектных работах стараются использовать инструменты управления
процессами (их схемы в каких-либо нотациях, например, IDEF и т.п.).
Конечно, «схемой» можно
обозначить и сетевой график. Однако дело не в названии, а в цели
применения тех или иных технологий управления, которая заключается в
следующем:
задать четкие и понятные правила деятельности;
сформировать простой и понятный инструмент ее планирования;
спроектировать и установить механизмы контроля исполнения.
В связи с этим, цели
применения и назначение тех или иных инструментов управления отличаются
друг от друга. Чтобы разобраться с этими различиями, определим, что
такое «деятельность» и каковы основные типы ее организации.
Деятельность
Чтобы
понять, что такое «проект» и «процесс», выясним, что представляет собой
объект применения технологий проектного и процессного управления. Как
правило, им становится сама деятельность той или иной компании,
подразделения, сотрудника и т.д. Причем упомянутые технологии
выбираются в зависимости от ее особенностей. С этой точки зрения
необходимо рассмотреть два фактора: простоту деятельности и ее
повторяемость. В их рамках имеют место четыре основных типа
деятельности компании (см. рис. 1):
простая и новая (неповторяющаяся) – левый нижний квадрант (№ 1);
простая и повторяющаяся (устойчиво повторяется субъектом по четко установленному алгоритму) – правый нижний квадрант (№ 2);
сложная и новая (неповторяющаяся) – левый верхний квадрант (№ 3);
сложная повторяющаяся – правый верхний квадрант (№ 4).
Приведенная на рис. 1
группировка наглядно свидетельствует о том, что деятельность
предприятия неоднородна. В зависимости от ее типа и нужно выбирать
инструменты управления организацией. Если же «прикручивать колесо
автомобиля плоскогубцами», т.е. управлять тем или иным видом
деятельности теоретически верным, но неэффективным с практической
точки зрения способом, то в этом случае «держаться будет, а как долго –
неизвестно».
Чтобы впоследствии не
вспоминать с горечью набивший оскомину афоризм «хотели как лучше –
получилось как всегда», необходимо понимать, управление каким типом
деятельности происходит в данный момент. Для этого требуются не такие
наукоемкие, как в ISO или PMI, но более четкие и практические
определения, а именно:
задача – однократно
выполняемая за короткое время работа исполнителя (каждое новое задание
выполняется одним сотрудником по новым или модифицированным правилам);
функция – регулярная работа
одного человека, выполняемая по известным ему правилам (каждое новое
задание выполняется одним сотрудником, но всегда по установленным,
повторяющимся правилам);
проект – однократно
выполняемая работа многих исполнителей за длительное время (каждое
новое задание выполняется многими сотрудниками по каждый раз заново
сформулированным правилам и алгоритмам);
процесс – регулярно выполняемая работа многих исполнителей по четко зафиксированным правилам и алгоритмам.
Отталкиваясь от этих определений, можно конкретизировать тип деятельности в организации (см. рис. 2).
Так, в ИТ-компании доминирует
проектная работа (каждое обращение клиента – новый проект).
Следовательно, развивать в ней надо технологии проектного управления.
А, например, на заводе по производству газировки главенствует
процессная деятельность (по типовым алгоритмам), поэтому применять
нужно технологии описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов
(пресловутые «технологии процессного управления»).
Преобладание тех или иных типов деятельности в разных отраслях (условно) приведено на риc. 3.
Так, в производственных
компаниях существуют вполне четкие, устоявшиеся бизнес-процессы,
например, закупок. Но иногда возникает необходимость приобрести
незнакомый продукт, и при этом в принципе неясно, как это сделать.
Скажем, потребовалось сырье, которое выпускается лишь в одной стране
мира, а представительства и поставщика данного производителя в РФ нет.
Очевидно, что данном случае
эффективным будет план, отличный от стандартного для отдела закупок.
Нужно продумать «эксклюзивную» последовательность работ, оценить
затраты, определить ответственных за мероприятия плана и т.д. Иными
словами, в ход пойдет технология проектного управления.
Это необходимо понимать, чтобы
«не перегнуть палку» и применить свои знания и навыки соразмерно
ситуации, понимая, что деятельность не только неоднородна, но еще и
многозначна.
Многозначность
С учетом приведенных выше
определений очевидно, что одна и та же деятельность может быть и
задачей, и функцией, и проектом, и процессом – в зависимости от каждой
конкретной ситуации. Например, если сырье для компании закупает один
специалист, требования к приобретаемому продукту и поставщикам каждый
раз будут новыми, а значит, и алгоритм, последовательность действий
сотрудника тоже подвергнутся изменениям. Следовательно, в данном случае
мы имеем дело с задачей.
С другой стороны, если
требования к сырью и поставщикам постоянны, действия работника
относительно поставки типового продукта четко регламентированы и
повторяемы – речь пойдет о функции.
Если же действия также
повторяемы, цикличны и типичны для группы сотрудников, вовлеченных в
закупку, причем от работы одного из них зависят результаты других, – то
это процесс. Рассмотрим закупку в крупных производственных компаниях:
один участник процесса принимает и обрабатывает заявку, договаривается
с поставщиком; второй, получив параметры груза и расположения
поставщика, рассчитывает оптимальную схему доставки, догрузки; третий,
получив показатели объемов, договаривается о транспорте и контролирует
доставку; четвертый отслеживает приемку. Результат – сырье на складе.
Наконец, если материалы
закупаются группой сотрудников, требования к нему и поставщикам сложные
и, самое главное, каждый раз новые (каждая поставка – по новым
требованиям), что приводит к высокой изменчивости, – то это уже проект.
Для него в компании должны быть определены задачи, основные
характеристики поставки (целевые показатели), план выполнения работ,
бюджет, рабочая группа с ее системой мотивации и т.д. При этом в
зависимости от требований к сырью «на входе» меняются не только задачи
и планы работ, но даже и перечень участников проекта. Так, при поставке
может понадобиться экспертиза, оценка, которые не нужны были в
предыдущем проекте. Возможно, потребуется привлечение дополнительных
специалистов от производства и т.п. В этом заключается отличие от
процесса, когда изначальные требования всегда известны, постоянны,
повторяемы, а его участники четко определены и практически не меняются,
последовательность их действий всегда одинакова и т.д.
Из этого следует, что,
например, построение полноценной системы управления бизнес-процессами
для компании, в которой преобладает проектная деятельность или задачи,
не всегда рационально. Дело в том, что в этом случае процессная система
не будет согласовываться с работой, которая не является для организации
основной и не приносит существенную прибыль.
И, наоборот, внедрять системы
управления проектами в «процессной» компании также бессмысленно. Это
только приведет к увеличению затрат и создаст еще больше проблем и
сложностей.
Постскриптум
Вот почему деятельностью нужно
управлять соответствующим образом: для задач – MBO, для функций – ДИ и
Положения о подразделениях, для проектов – система проектного
управления (см. соответствующие стандарты), для процессов – система
процессного управления (включая описания, оптимизацию, регламентацию
бизнес-процессов и т.п.).
Заметим, что в данном
материале для наглядности использованы стандартные приемы
типологического подхода. На практике зачастую сложно понять, что
представляет собой «новая» или «повторяющаяся» деятельность. Например,
можно ли считать ремонт в офисе новой и сложной работой? Для автора
статьи, наверное, так и есть, а вот для начальника бригады строителей –
она относительно повторяющаяся и вполне типовая. Бригадир в считанные
минуты оценит ориентировочную стоимость и продолжительность работ.
Данный пример свидетельствует
о том, что границы типов деятельности выражены неявно, и для работы,
которая относится к «приграничным» областям, возможен их своеобразный
симбиоз.
Источник: www.kadrovik.ru