Сводная таблица, отражающая широту применения различных методов, выглядит следующим образом. Цифры приведены по Великобритании, поскольку в этой стране наиболее развита практика проведения различных исследований и доступен максимум информации. Однако в других европейских странах, а также в США, данные варьируются незначительно.
Красное солнце — методы, которые используются в единичных случаях или не используются совсем.
Желтое солнце — методы, которые используются, но недостаточно широко.
Зеленое солнце — методы, широко распространенные.
Secondment. У этого термина есть даже официальное определение: Secondment — это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. При этом secondment не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment.
Возможные варианты secondment:
Сотрудника одного департамента направляют в совершенно иное функциональное подразделение. Например, в одной международной компании со штаб-квартирой в Финляндии HR-директора на целый год отправили к директору по маркетингу.
За этот год она побывала в маркетинговом департаменте на всевозможных должностях, что связано еще с одной отличительной особенностью secondment — человека могут использовать где и как угодно в рамках того департамента или компании, в которые он направлен. Отзывы HR-директора финской компании были просто восторженными: она поняла, на каких принципах действует бизнес ее компании, сделала массу открытий о том, как использовать маркетинговые принципы в HR, в том числе и в аспекте позиционирования своей компании как потенциального работодателя.
Сотрудники службы по работе с клиентами отправляются к поставщикам и клиентам. Это делается для того, чтобы сотрудники могли проследить цепь поставок «от и до».
Средний менеджмент направляется в общественные организации — школы, вузы, добровольные организации — осваивать управление проектами, потому что именно эти учреждения являются носителями передовых навыков в этой области.
Что получают стороны от применения secondment?
Сотрудник:
получает возможность личного развития;
приобретает разнообразный опыт работы в проектах;
повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;
приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.
«Отдающая сторона»:
получает сотрудников с улучшенными навыками;
укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;
улучшает мотивацию персонала;
развивает сеть контактов;
строит репутацию хорошего работодателя.
«Принимающая» сторона:
получает бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу.
Закономерный вопрос — кто платит? Как правило, платит «отдающая» сторона, и получается, что secondment — один из самых незатратных методов обучения, потому что, отправляя сотрудника на тренинг, компания оплачивает ему рабочий день плюс сам тренинг, а при secondment человек получает свою зарплату и только. Бывают случаи, когда компании договариваются, что эта плата делится между «отдающей» и «принимающей» сторонами, а иногда, но крайне редко, зарплату сотруднику выплачивает «принимающая» сторона.
Наставничество. Этот метод достаточно широко используют. Вообще, это самый естественный, хотя далеко не самый простой метод обучения и развития персонала. О необходимости этого метода, к счастью, нет дискуссий, но несколько основных тем, которые обсуждаются постоянно, выделить можно.
Во-первых, это тема поощрения наставников: платить или не платить? На Западе мы не нашли ни одного кейса, где бы наставникам доплачивали. Нематериальная мотивация, разумеется, присутствует: звание лучшего наставника, почет и уважение, авторитет в компании и т. п., но не деньги. Это во многом связано с тем, что западные компании ищут людей, у которых природой заложены склонности к наставничеству, и заостряют внимание на этих людях, когда выстраивают системы наставничества в организациях. Дело в том, что таких людей не нужно материально мотивировать.
Другой вопрос, который постоянно возникает в дискуссиях HR-специалистов: наставник — руководитель или коллега: кто эффективнее? В целом, понятно, что в функции руководителя в принципе входит наставничество, но в большинстве западных компаний считается, что коллега является более эффективным наставником, чем руководитель.
На просторах СНГ примеров последовательного и эффективного внедрения системы наставничества достаточно много. Наиболее широкое применение этот метод нашел в производственных компаниях. Отличные кейсы можно проследить в компаниях КАМАЗ-металлургия, Кубышевский НПЗ, Северсталь. Наконец, в единичных случаях это присутствует в компаниях сферы услуг, консалтинга, IT: хорошие примеры можно найти у компаний IBS и McKinsey (на Украине).
В Европе и США существует разновидность наставничества — Buddying (от англ. buddy — друг, приятель). Buddying — это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты его результаты и цели. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков.
Суть buddying состоит в том, что вас поддерживает ваш коллега или руководитель, но при этом вы оба абсолютно на равных. Этот принцип не предполагает никакой иерархичности, и обратная связь действует в обе стороны. В Европе HR-ы уже довольно давно обеспокоены тем, что грейды, которые они «кровью и потом» вводили в своих компаниях в течение многих десятилетий, дают сейчас очень плохой эффект для развития бизнеса в целом. Расслоение стало настолько большим, что нарушаются связи между грейдами. И именно для того, чтобы сгладить этот разрыв, используется buddying, как некий кросс-уровневый метод: топ-менеджер может стать buddy сотруднику, который работает не в его департаменте и на два грейда ниже.
Цель buddying — этот метод используют как инструмент для:
личностного роста сотрудников;
командообразования — задача обоих buddy состоит в том, чтобы партнер достиг своей цели, и за это каждый буквально «стоит горой»;
передачи информации (Очень интересный кейс, когда buddying был использован в IT-департаменте. В компанию пришел внешний провайдер внедрять новую информационную систему. Как известно, в таких случаях все компании боятся, что после ухода провайдера проект развалится. Но в этой компании так настроили систему buddying, что сотрудник IT-департамента был прикреплен к сотруднику компании-провайдера, что позволило проекту успешно развиваться и после ухода подрядчика.);
внедрения изменений — для этого чаще всего используется buddying.
Следующий незнакомый нам метод — Shadowing. Один из самых просто реализуемых и незатратных методов обучения и развития персонала. Этот метод предполагает, что к сотруднику прикрепляют «тень» (shadow — тень (англ.)). Это может быть выпускник вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность. Работодатель делает его «тенью» на один-два дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека, или нет. Как показывают исследования, проведенные в США, после shadowing 50% людей отказываются от своей мечты. Компании же очень широко используют этот метод, чтобы сократить затраты на подбор персонала, то есть на постоянную замену людей, которые уходят из-за того, что их ожидания не оправдались.
Но почему shadowing называется методом обучения и развития персонала? Британская компания PricewaterhouseCoopers объясняет это так: когда к вам прикрепляют «тень», которая наблюдает за вами целый день, с тайм-менеджментом, умением расставлять приоритеты и принимать решения у вас точно будет все в порядке. В западных компаниях люди часто сами проявляют инициативу на то, чтобы к ним приставили «тень», поскольку это их мотивирует и организует, позволяет почувствовать свой авторитет и продемонстрировать профессионализм.
Shadowing/secondment используют 71% компаний в Великобритании.
E-learning — одна из самых больных тем HR-ов и консультантов в области обучения и развития персонала. В Великобритании этот метод используют 54% компаний.
71% британских специалистов считают, что его использование возрастет уже в ближайший год. В чистом виде e-learning признан неэффективным и давно уже на Западе не используется. HR-ы западных компаний применяют так называемый blended learning — смешанное обучение. Такой метод, по прогнозам британских специалистов, предпочтут 67% сотрудников компаний.
Проблема внедрения этого метода состоит совсем не в том, что HR-ы не осознают, что методы дистанционного обучения необходимо совмещать с другими подходами, но те модули, которые сейчас предлагаются в нашей стране, для этого просто не предназначены. И пока практически нет компаний, которые готовы разработать такие программы просто потому, что пока это нерентабельно для производителя из-за недостаточно высокого спроса.
Многие HR-ы жалуются, что для эффективного использования e-learning требуется очень высокая дисциплина, даже самодисциплина, в первую очередь. В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей: эти программы эстетически красивы, от них буквально невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. Вообще на Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто стали им пользоваться, набили кучу шишек, пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за этот короткий срок до такого уровня развития, что уже командообразование многие компании делают через e-learning.
Но нашим компаниям есть куда развиваться. Тенденциями этого года стали отсутствие смелости пробовать что-то новое и желание пообсуждать с коллегами свои опасения. Возможно, уже пора переходить от слов к делу?
