Хотите вы того или нет, будучи руководителем, вы влияете на преуспевание и активность вашей команды. Поэтому каждый день стоит думать над тем, что значит быть начальником. Тем не менее, через некоторое время вы можете застрять в рутине, забывая о том, что вам следует постоянно расти и совершенствовать умения управлять сотрудниками. С грузом большого объема каждодневной работы сложно быть великим руководителем во всех отношениях.
Изучив сотни компаний на предмет того, чего хотят сотрудники от своих лидеров, автор предложил 35 черт эффективного руководителя. Пять из них будут описаны в настоящей статье. Оцените себя – а затем предложите сделать это своему персоналу. Это поможет вам на пути совершенствования ваших управленческих умений.
Выражение благодарности
Словесное признание - то, что работники высоко ценят, но редко получают. Ошибка, которая дорого обходится многим руководителям, которые неосознанно продолжают её совершать. Однако ничего не стоит её исправить. Возможно, Вы считаете, что хороши в словесных благодарностях и признаниях. Но если Вы внимательно проследите за собой, вы можете обнаружить, что большая часть ваших слов благодарности просто сводятся к таким вашим мыслям, как «О, нужно не забыть поблагодарить…» или «Надо же, они проделали отличную работу…», но никогда не сходят с ваших губ. Тем не менее, это лучше, чем не замечать успехи сотрудников совсем. Совсем несложно выражать признательность словами – признайте отличную работу и выскажите свое мнение. Запомните это и даже расскажите другим. Отметьте ценные достижения на еженедельных собраниях. Просите сотрудников делится мнениями по поводу того, что вы пропустили – люди могут признать свою замечательную работу или поблагодарить коллег. Словесное признание всегда высоко оценивается в списке значимости сотрудников и когда оно искреннее, оно доставляет им огромное удовольствие.
Это произошло на самом деле:
А: Что бы могло вам помочь почувствовать себя ценным для компании X?
Б: Если бы мне об этом кто-то сказал
Главный менеджер национального 90-звеньевого бренда был разочарован и поражен, когда генеральный директор не заговорил с ним во время ежегодной конференции. Краткое приветствие, но без одобрения, поддержки, обсуждений или критики за 3 дня! Поэтому главный менеджер решил искать новую работу. С его потрясающим опытом работы в высшем руководстве немного потребуется времени, чтобы кто-нибудь должным образом применил его умения и оценил его достижения. Этот случай показывает, что не только молодые сотрудники или персонал, работающий с клиентами, могут почувствовать себя невключенными или пренебрегаемыми; менеджеры высшего звена могут чувствовать таким же образом. Этот главный менеджер непосредственно узнал, что значит быть малозначимым, - ошибка, которую, как он уверен сейчас, он никогда не сделает по отношению к своему персоналу.
Что делать:
-Ведите запись отличных дел, которые выполняют ваши сотрудники (вы увидите, сколько возможностей поблагодарить ваш персонал вы упустили в прошлом)
-Поделитесь вашим списком на еженедельном собрании. Пусть кто-нибудь ещё поделится своими наблюдениями – о себе, о своих коллегах, и может, если он того заслуживает, о начальнике.
-Прервите свои дела, чтобы выразить признательность как только, вы видите, что что-то удивительное происходит. Если вам удастся сделать это постоянной привычкой, атмосфера и деятельность в офисе полностью изменится.
Источник информации
Необходимо общаться с энтузиазмом и искренностью со всеми уровнями персонала. Эффективная коммуникация важна как и с командой руководителей, так и с командой персонала, работающего с клиентами. Работники хотят знать, как обстоят дела. Если они остаются в неведении, возникает чувство, что они недостаточно значимы, чтобы им о чем-то рассказывали. Сотрудники различают открытых менеджеров и тех, которые хотят такими казаться. Компании, которые хотят преуспевать, открыто признают области, где они теряют деньги, а где зарабатывают. Это позволяет работникам увидеть, как они лично могут повлиять на успех предприятия. Информирование показывает им, что они непосредственно вовлечены и необходимы для достижения целей компании. Альтернативой являются слухи на рабочем месте о том, что компания разоряется или преувеличения о размере прибыли.
Это произошло на самом деле:
«Половина из опрошенных 2000 людей утверждали, что их единственный источник информации в компании – разговоры с коллегами у контейнера с питьевой водой. Восемь из десяти сотрудников также подтвердили нехватку внутренней коммуникации на работе, а 41% думают, что даже их начальники не знают достаточно об состоянии дел на рабочем месте», - говорится в Талент2, исследовании австралийских работников, март 2007.
А: Информирует ли вас начальник об том, что происходит?
Б: Мы не достаточно значимы, чтобы наст в это посвящать.
Что делать:
-Пересмотрите секретную информацию. Что вы скрываете от персонала и почему? Что вы скрываете от клиентов и почему? Чем вы рискуете, раскрыв все карты? Какова цена данного секрета?
-Спросите персонал, всегда ли они знают о том, что происходит на фирме. Определите способы улучшения коммуникации и заполнения пробелов.
-Изучите сколько сплетен на предприятии и что лежит в их основе.
-Определите слабые места вашей системы коммуникации. Как можно постоянно держать всех в курсе событий?
Остановить задир
Если в коллективе есть задиры, начальнику стоит быстро их поставить на место. Существует много форм запугивания – злобные комментарии, бойкот и удержание ресурсов, таких как время, информация, обучение, оборудование или поддержка. Даже суровый взгляд – форма запугивания. Это может случиться с любым человеком в любое время. В интернете много ресурсов для тех, кто страдает от запугивания. Жертвам приходится искать поддержки. Цена запугивания для бизнеса очень велика, так как производительность труда жертвы резко снижается и может привести к депрессии, ведущей к отсутствию на рабочем месте. Свидетели запугивания также подвергаются негативному воздействию. К сожалению, многие люди не забывают о школьные тактиках даже будучи взрослыми. Некоторые компании пытаются противостоять этому, фразами «мы не допустим плохого отношения» и просят всех сотрудников подписать простой и эффективный новый кодекс поведения (который включает такие положения, как «не будьте хамами»
Это произошло на самом деле:
Работник сделал замечание начальнику в отношении его запугивающего поведения. Руководитель извинился и сказал, что изменится. Однако, каждый раз когда начальник повышал голос, он язвительно добавлял: «О, извините – я говорю недостаточно мягко для Вас?» В коллективе его совсем не уважали. Тем не менее сотрудники восторгались другим лидером, который был в состоянии внушать уважение не прибегая к повышению голоса. Между прочим, он понижал голос, когда был огорчен. Тихого голоса было достаточно, чтобы привлечь всеобщее внимание коллектива – не было необходимости применять силу или повышать голос.
Что делать:
-Обратите внимание на любые формы запугивания, которые вы замечали.
-Что вы можете сделать для того, чтобы гарантировать нетерпимость такого поведения на работе?
-Внушаете ли вы уважение естественно или вам приходится кричать, чтобы его добиться?
Измените систему контроля
Когда Вы доверяете работникам контроль над их рабочими обстоятельствами, они вовлекаются в процесс. Это было продемонстрировано во время эксперимента, когда одну группу людей попросили проверить ошибки и решить головоломку в комнате с произвольно раздающимися громкими звуками. Второй группе предложили сделать то же самое, но у них была кнопка для выключения звуков, если их становилось слишком много. Кнопкой не воспользовались, однако, вторая группа сделала в два раза больше работы. Почему? Просто само осознание наличия кнопки давало им ощущение контроля.
Единственный способ развивать ответственных сотрудников - предоставить им ответственность. Тем самым они развиваются профессионально. Работники видят, что им доверяют. Страх разделить собственность с сотрудниками делает их полностью зависимыми от вас и неуверенными при принятии даже самого незначительного решения.
Это произошло на самом деле:
Руководство считало большинство младших сотрудников не имеющими большой ценности. Но у новых сотрудников был новый взгляд на проблемы бизнеса. Они также считали только себя устремленными в своей роли. Если руководитель не начнет вскоре обучать их и вовлекать в дела предприятия, эти отличные сотрудники будут потеряны – или что ещё хуже будет утрачена их устремленность.
Что делать:
-Какую часть системы контроля вы держите в своих руках?
-В каких сферах вы не решаетесь предоставить работникам ответственность и контроль?
-Чего стоит вам такая нерешительность?
-Чего вы могли бы добиться, предоставив им контроль и ответственность?
Философия
Можете ли вы объяснить вашу позитивную, проверенную, личную философию менеджмента за 60 секунд или менее? Если нет – берегитесь, любой сотрудник может спросить о ней. Работники считают, что это признак «идеального босса». Почему? Потому что работники хотят видеть вашу сущность, они хотят, чтобы вы были ясны и уверенны. Так как вы начальник, вы должны знать, как им быть – а не просто совершать обычные действия день за днем. Они хотят уважать вас и учиться у вас, видеть в вас ценность.
Мотивация изучать и совершенствовать искусство менеджмента и лидерства может вскоре снизится, тогда когда руководители застрянут в каждодневной рутине своей роли. Есть много руководителей, которые не выработали свою личную философию. Опыт и навыки, приобретенные со временем, также хороши, но необходимо твердое основание. Это одна из основных причин, почему работники часто расстроены своим руководством. Если они смотрят на вас, как на равного только с другой должностью, они не могут учиться у вас и, конечно, стремиться быть похожими на Вас.
Что делать:
-Сформулируйте свою философию менеджмента и лидерства. Во что вы верите? Что Вы цените? Какие ваши личные нормы? Что самое главное в вашей роли руководителя? Задавайте себе эти вопросы до тех пор пока вы не найдете глубоких ответов.
-Честно оцените себя. Что делает вас на самом деле достойным восхищения? В чем у вас не хватает мастерства?
-Найдите и прочтите книги о менеджменте и лидерстве для более глубокого понимания того, что значит «быть руководителем» и для того, чтобы помочь себе определиться, где Вы находитесь.
Люди оставляют начальников, а не работу
После прочтения этих критериев руководителя и выполнения упражнений, поделитесь ними с руководящим составом. Нет более правдивого утверждения чем, «Люди оставляют начальников, а не работу». Если у вас замечательные руководители, вы будете счастливы, мотивированные сотрудники – более высокий уровень производительности и удержания в компании.
Автор Элисон О’Нил
Перевел: Ковалевич Алёна
