Деятельность человека состоит из трёх этапов: оценки
обстановки, принятия решения и, собственно, действия.
В зависимости от того, как на предприятии
распределяется ответственность, этап принятия решения для отдельного сотрудника
может быть разным. В одном случае это приятный способ самореализации и
подтверждения профессионализма, а в другом – опасное испытание с
непредсказуемыми последствиями.
На тех предприятиях, где начальники не понимают или не
признают, что ответственность за неисполнение приказа лежит в первую очередь на
том, кто его дал, уход от принятия решения становится основным способом
выживания сотрудников. Разумеется, ничего хорошего предприятию от такой корпоративной
игры, ожидать не приходится.
Принятое решение практически всегда имеет след в виде
созданного документа, поставленной подписи, информации о сделанном платеже, отправленного
по электронной почте сообщения и т.п., на основании которого легко вынести
обвинение. Сотрудник, самостоятельно принимающий решения, практически не имеет
возможности скрывать свои ошибки. Следовательно, ему редко удаётся избежать
ответственности, которая может быть выражена в утрате хорошего отношения
руководства, выговоре, лишении премии и даже увольнении.
В связи с этим сотрудники бюрократических организаций давно
освоили искусство ухода от ответственности посредством отказа от персонального
принятия решения. Совсем не принимать решения нельзя, иначе невозможно будет
вести никакую деятельность. Перекладывая тяжесть принятия решения на чужие
плечи, люди обычно используют следующие способы:
1. точное исполнение указаний вышестоящего руководства
(всегда можно оправдаться, что начальник требовал сделать именно так);
2. точное следование положениям инструкций (инструкции
нужно исполнять, не зря же их умные люди писали);
3. возложение на подчинённых обязанности принимать
решения (пусть они отдуваются, раз не могут угадать, что нужно руководству);
4. согласование решения с возможно большим числом
инстанций, переходя к коллективной ответственности, а на самом деле, к всеобщей
безответственности.
Во многих организациях существует практика согласования
и визирования договоров чуть ли не всеми подразделениями предприятия, написаны
инструкции и определён строгий порядок сбора виз.
Хорошо ещё, если процедура согласования договора
осуществляется с помощью современных средств связи, например, по электронной
почте или Скайпу, позволяя ответственным лицам выполнять работу одновременно.
Найти виновного в случае неудачного исхода всё равно не удастся, но хоть есть
надежда, что результат работы коллективного разума будет приемлемым и быстрым.
Гораздо хуже, когда коллективная работа не
организована, документы передаются в бумажном виде, а процедура согласования из
средства подготовки требуемого договора и снижения ошибок выродилась в отдельную
цель – собрать визы. Помимо потери рабочего времени участие в таких процедурах
меняет отношение людей к труду, они начинают верить, что бурная деятельность по
соблюдению процедуры и есть настоящая работа.
Нередко наказание за проявление инициативы отражается
на подходе к решению поставленной задачи. С определённого момента работник начинает
думать не о том, как лучше выполнить задачу, а о том, как избежать наказания
или, что ещё хуже, на кого свалить свои ошибки. При таком отношении к труду об эффективности
и развитии можно просто забыть.
На основании вышеизложенного не трудно сделать вывод о
том, что если деятельность сотрудников компании направлена на уход от принятия
решений, компания не может своевременно реагировать на вызовы внешней среды. И
чем крупнее компания, чем меньше в ней людей, принимающих решения, тем быстрее
она проиграет в конкурентной борьбе.
Проведём аналогию. Как далеко можно уехать на
автомобиле, если водитель перестанет им управлять в зависимости от меняющейся
дорожной обстановки? А как далеко уплывёт корабль, если капитан перестанет им
управлять? На сколько будут отличаться затраты по вытаскиванию автомобиля из
кювета и спасению корабля, севшего на мель?
Так и при крахе большого предприятия отдельный наёмный
работник лишь на время теряет работу, тогда как хозяева бизнеса и руководители
высокого уровня теряют гораздо больше.
В конце концов, никому не интересно, чья именно плохая
работа привела к краху, ведь максимальное наказание (потерю капитала, статуса,
деловой репутации) всё равно получит самый главный. Так зачем идти к такому
финалу? Не лучше ли попробовать работать с опорой на свой коллектив, увеличивая
количество сотрудников, которые способны принимать решения и гордятся своей
ответственной работой?
Подведём итог и сформулируем важный закон управления.
В случае неисполнения задания
подчинённым он может быть виноват в этом,
а может и не быть виноват, но всегда виноват тот начальник, который приказал
ему исполнить это задание.
Виноват, потому что, например, неправильно оценил
возможности подчинённого, не точно сформулировал задачу и критерии для оценки
результата, установил нереальные сроки, не обеспечил ресурсами и связью, не был
вовремя доступен для уточнения задания и т.д.
Как и любой человек, руководитель может ошибаться, но
не признавать свои ошибки, это, пожалуй, самая большая ошибка, а попытки
перевалить ответственность на подчиненного ведут лишь к утрате собственного авторитета,
подрыву коллектива и снижению мотивации сотрудников.
Искусство управления людьми состоит в том, чтобы
создать людям такие условия труда, при которых ничто не мешает им выполнять
работу и принимать решения в пределах своей компетенции.
Руководителю не следует бояться служить людям, в этом
нет ничего недостойного, но зато доверяющий своему начальнику трудовой коллектив
станет надёжной опорой для реализации самых смелых планов.
Такая команда всегда защитит своего капитана от ошибок, если только он будет способен услышать своих подчинённых.
Ермаков И.С. www.redbest.by