Для меня повестка дня на будущее являются важной темой. После посещения более 100 компаний я отметил резкие отличия в содержании повестки дня, которая есть у 95% фирм, при этом большинство из них действительно передовые компании, ассоциирующиеся с «элитным» рекрутингом – Google, DaVita, Sodexo, и др.
Так что если вы ответственны за повестку дня или цели рекрутинга, предлагаю вам список по-настоящему сложных проблем, которые руководители ведущих компаний считают важными и которые для большинства других компаний недосягаемы. Если вы хотите оказаться в числе ведущих компаний, то вам уже сегодня следует выбрать несколько проблемных аспектов для реализации.
25 актуальных проблем рекрутинга для корпоративных лидеров:
Я перечислил основные проблемы рекрутинга и цели в порядке убывания, на основе их потенциального воздействия на бизнес. Компании с лучшими практиками упоминаются в скобках.
1. Найм более продуктивных сотрудников. Основным показателем предпринятых усилий в области управления талантами является производительность персонала. Рекрутинг вносит ··вклад в производительность труда, привлекая новых сотрудников, которые производят больше продукции и приносят больше доходов. Некоторые называют это качеством найма, но, к сожалению, решение проблемы лежит выше возможностей 99% лидеров рекрутинга в области оплаты труда (Sodexo, Google, Apple).
2. Приоритизация рабочих мест для найма. Рекрутеры должны оценить степень влияния на бизнес каждой совокупности должностей, а затем приоритизировать найм, чтобы сосредоточить рекрутинговые ресурсы на наиболее важных рабочих местах. Особое внимание должно уделяться тем рабочим местам, которые генерируют большие объемы доходов. Рекомендуемый метод – работа в сотрудничестве с финансовым директором (Zynga).
3. Разработка целевых программ найма. Развитие возможностей для увеличения числа новаторов и адаптирующихся / гибких людей через найм может воздействовать на наиболее важные аспекты (Google, Facebook).
4. 50% найма должны обеспечивать рефералы. Поскольку все крупные компании собирают данные о качестве найма по результатам реферальной программы, то их рекрутеры понимают, что следует совершенствовать реферальную программу для достижения показателей, когда 50% найма обеспечивают рефералы (Deloitte, AmTrust).
5. Прогнозная аналитика должна заменить исторические метрики. К сожалению, 99% всех метрик в рекрутинге «исторические», поэтому они свидетельствуют скорее о том, что случилось в прошлом году. Метрики реального времени более мощные, они рассказывают о том, что происходит сегодня. Прогнозная аналитика еще более сильный инструмент, поскольку предупреждает заранее о том, что скорее всего произойдет, и дает возможность заранее подготовить эффективные решения. Специалистам в области рекрутинга следует разработать «систему уведомлений» о предстоящих проблемах и возможностях в сфере талантов (Google).
6. Противостояние сомневающимся. Лидерам следует сотрудничать с финансовым директором, чтобы выявлять и решать проблемы, а затем выстраивать непрерывные убедительные бизнес-аргументы для рекрутеров. Помимо расчетов, одобренных финансовым директором, следует учитывать разницу в производительности от высокого найма, стоимость позиции, долгосрочную стоимость слабого найма и, самое главное – преобразование всех основных результатов рекрутинга в денежное влияние на прибыль. Даже скептически настроенные руководители участвовать в процессе, чтобы задавать вопросы, а затем лидеры должны работать с самыми сильными менеджерами для решения каждого вопроса (Sun, Google) .
7. Переход к алгоритмической системе управления решениями в рекрутинге. Даже в некоторых «элитных» компаниях программы принятия решений в рекрутинге основаны на лучших практиках и внешней информации. Будущее всех управленческих решений, связанных с людьми, нуждается в том, чтобы следовать весьма успешному подходу, используемому командой аналитиков в Google и PiLab. Т.е. необходимо опираться на данные, статистические алгоритмы и даже результаты исследовангий, чтобы доказать скептически настроенным менеджерам и специалистам в области реркутинга, «что работает», а «что не работает» в подборе персонала. Исследования также должны проводиться на основе критериев отбора предложений по работе лучшими кандидатами и исходя из «источников происхождения» лучших кандидатов (Google).
8. Ищите возможности на мобильных платформах. Несмотря на то, что многие компании достигли определенного прогресса, будущее рекрутинга и коммуникаций кроется в использовании мобильных платформ. Каждая функция рекрутинга должна быть доступна прямо со смартфонов, а рекрутинговые подходы следует приспособить к возможностям мобильной платформы (Sodexo, AT&T, McDonald’s).
9. Брендинг работодателя должен быть связан с данными. Экономический спад привел к стагнации усилий большинства компаний относительно бренда работодателя. Тем не менее, процесс найма становится все более конкурентным, а в связи с ростом социальных сетей и сайтов подобных glassdoor.com придется отказаться от традиционных подходов к бренду работодателя. Рекрутерам придется учиться эффективно измерять силу бренда работодателя и определять основные составляющие бренда, на которые лучшие кандидаты чаще всего обращают внимание. Умные лидеры рекрутинга будут собирать данные, согласно которым бренд работодателя и рефералы выступают в качестве двух основных подходов в рекрутинге (Google).
10. Наращивание возможностей найма. Бум найма уже наблюдается в области высоких технологий, мобильной индустрии, в интернет-компаниях, так что сегодня может быть благоприятное время для развития рекрутинговых функций в других индустриях, где также следует готовиться к буму. Это значит, что руководители должны разработать план, чтобы быстро нарастить мощности найма и возможности без дополнительного бюджета.
11. Процесс продажи кандидатов должен быть улучшен. Когда экономика восстановится, и кандидаты будут иметь больше выбора, закрывать вакансии станет сложнее. В результате, аспекты «продаж» в рекрутинге, которыми ранее пренебрегали, в конечном итоге станут критическими. Все аспекты продаж в рекрутинге должны быть пересмотрены, и, кроме того, они должны отойти от практик прошлого к подходам, управляемым с помощью данных (Cisco).
12. Ассессмент больше нельзя игнорировать. Опора на резюме, собеседования, а также проверку рекомендаций как целостный подход в оценке кандидатов всегда была ошибочной. Поскольку эффективность новых онлайн-подходов в ассессменте растет, лидерам рекрутинга необходимо будет добавить их к текущим подходам в ассессменте (KPMG).
13. Поддерживайте конкурентный анализ и конкурентную разведку. Только ведущие компании производят конкурентный анализ бок о бок, чтобы определить, превосходят ли их подходы в рекрутинге и результаты компании-конкурентов. Большинство фирм не ведут конкурентную информационную оценку своих конкурентов, и многие не понимают, что LinkedIn имеет несколько возможностей для такой оценки. Аспекты, на которые может указать LinkedIn – какие фирмы-конкуренты нанимают таланты и на какие позиции. LinkedIn также способен выявить, какие фирмы имеют проблемы с текучестью персонала, и в какие компании уходят уволившиеся сотрудники. Он также может подсказать вам, куда перешли ваши уволенные сотрудники и где потенциальные бумеранга теперь работают (эта информация окажется ценной в том случае, если вы захотите их вернуть). Опыт показывает, что обновление профиля в LinkedIn может быть показателем намерений человека выйти на рынок труда.
14. Использование персонализированного рекрутинга для поиска трудных кандидатов. Маркетинг играет ведущую роль в корпорациях, дополняя традиционные стандартные программы целевым подходом. Кадровые агентства используют исключительно персонализированный подход, в то время как в большинстве случаев корпоративный рекрутинг терпит неудачу при разработке персонализированного рекрутинга. Такой рекрутинг, безусловно, является более мощным, поскольку фокусируется на уникальных потребностях отдельных востребованных кандидатов (Deloitte).
15. Необходимо обновить программы рекрутинга для вузов. Спрос на выпускников вузов будет высоким как никогда. К сожалению, почти все существующие корпоративные программы рекрутинга для вузов дали сбой, устарели. Если вы ожидаете получить как можно больше выпускников, то ваша программа должна быть адаптирована к таким возможностям, как студенты-рефералы, удаленный рекрутинг, использование мобильной платформы, конкурсы для определения лучших (Deloitte, E&Y, Purina).
16. Система дополнительных рабочих мест должна быть интегрирована. В меняющихся условиях VUCA-среды способность быстро привлечь к себе талант и уменьшить расходы на рабочую силу станет определяющей. Это означает, что найм и управление системой дополнительных рабочих мест должны быть значительно улучшены, а затем тесно интегрированы с другими функциями управления талантами (Microsoft).
17. Видеоинтервью станет важным. Конечно, интервью не является сегодня продвинутым подходом, однако уже нет никаких оправданий для нежелания создавать живое видеоинтервью в корпоративной практике рекрутинга. Такие интервью являются мощными, поскольку увеличивают скорость найма, повышают качество собеседования, и они помогают значительно сократить расходы на поездки.
18. Технология замены должна учитываться. HR и рекрутинг уже давно сосредоточены на найме и управлении людьми. Но пришло время для обеих функций расширить свои перспективы и начать включать в работу растущие возможности программного обеспечения и робототехники, которые становятся жизнеспособной альтернативой обычным сотрудникам. Это потребует партнерства с IT и технологическими отделами для разработки алгоритма, определяющего, когда экономически целесообразно внедрять замену (Philips).
19. Внутренний перевод сотрудников должен лучше работать. Поскольку такая система обладает дополнительными преимуществами, влияя на развитие, мотивацию и удержание персонала, первыми, кем необходимо заполнять открытые вакансии в большинстве случаев, должны быть внутренние кандидаты соответствующей квалификации. Однако большинство систем внутреннего перевода не работают, а из внутренних квалифицированных кандидатов часто не находятся те, кто мог бы заменить внешних кандидатов, поэтому привлечение последних становится наиболее оптимальным вариантом. Функция рекрутинга в лидирующих компаниях должна влиять на ускорение и рост внутренних переводов (Cisco, Booz Allen, Microsoft).
20. Необходима централизация рекрутинга. Некоторые компании, особенно глобальные, до сих пор не поняли, что децентрализованный рекрутинг должен быть заменен централизованным. Централизация играет важную роль в брендинге работодателя, реферальных программах, системе обмена кандидатами между бизнес-юнитами.
21. Пути решения предстоящей проблемы нехватки рекрутеров. С экономическим кризисом стало меньше хорошо подготовленных рекрутеров. И хотя большинство рекрутеров все же продолжают работать, поиск высококвалифицированных специалистов в этой области скоро станет трудным и дорогостоящим. Поэтому компаниям следует разработать план по обучению новых рекрутеров или поиска и найма лучших из тех, кто есть на рынке.
22. Разработка системы стимулов для корпоративных рекрутеров. С увеличением спроса не только на кандидатов, но и на рекрутеров, снова станет актуален вопрос о стимулах для корпоративных рекрутеров. Важно понимать, что и командные, и индивидуальные стимулы для качественного найма, найма в приоритетных вакансиях могут быть основным фактором увеличения результатов в рекрутинге.
23. Рассмотрение возможностей стратегического найма. Практически в каждой компании менеджер по найму определяет, что требуется, в зависимости от индивидуальных потребностей. Лидерам рекрутинга следует рассмотреть альтернативный подход, который предполагает более широкие потребности компании, когда речь идет о найме. Это может означать введение практики «найма на эту и другую работу», назначение отдельной команды рекрутеров для заполнения ключевых рабочих мест и даже утверждение всех наймов генеральным директором, который должен лично убедиться в том, что они удовлетворяют потребностям и корпоративным стандартам (Google, Zynga, Yahoo ).
24. Кадровое планирование должно быть пересмотрено. Традиционные модели планирования рабочей силы не работают в условиях нестабильной среды VUCA. В результате горизонты планирования должны сокращаться, а вместе с тем учитываться и ряд возможных «сюрпризов».
25. Методы удержания персонала следует обновить. Удержание персонала и рекрутинг взаимосвязаны. Из-за социальных медиа проблемы удержания быстро становятся широко известны, что негативно сказывается на рекрутинге. Процесс предотвращения текучести излишне увеличивает нагрузку рекрутеров. Поэтому рекрутерам следует работать сообща со всеми, кто имеет отношение к удержанию персонала.
Заключительные мысли
Должен предупредить вас заранее, что если вы хотите узнать больше обо всем перечисленном выше, то вы не найдете этого на повестке дня конференций, ориентированных в основном на фирмы среднего уровня. Вы также не найдете этого в книгах-бестселлерах. Даже бенчмаркинг в этом случае может быть минимально продуктивным, поскольку рекрутеры крупнейших компаний знают цену своим секретам в деле найма.
Возможно, что самый важный урок как раз и заключается в том, чтобы узнать обо всех инновациях. И этот урок – лучший способ определить, является ли что-то действительно инновационным из того, что вы не найдете в книгах, лучших практиках, о которых не спешат громко говорить.
Перевод Яны Аржановой специально для HRM