Процесс построения службы персонала с «нуля» характерен для негосударственных компаний. В государственных предприятиях все четко регламентировано правовыми актами Мин-труда и ведомственного министерства. Другое дело – бизнес различных форм собственности. Владельцы бизнеса всегда находятся в поиске более новых технологий, в первую очередь техно-логий управления персоналом.
Как не обидно будет всем специалистам в области HR, надо признать, что с полного «0» никто из них никогда не создавал и не создаст службу персонала. Службу персонала создает пер-вое лицо компании (владелец, или директор). Она появляется именно в тот момент, когда дирек-тор решил, что необходим специалист, который будет за него делать хотя бы одну функцию, от-носящуюся к сфере управления персоналом. Затем служба персонала проходит совместно с орга-низацией определенные стадии развития. Важно, чтобы специалисты HR ориентировались, что необходимо делать на каждой стадии развития организации.
Обычно на стадии старта деятельности компании у владельца или директора появляется необходимость в менеджере по персоналу как внутреннем советнике, который бы давал реко-мендации по управлению персоналом, разрабатывал необходимые документы и обучал отдель-ных менеджеров. На данном этапе у службы персонала пока нет четких полномочий. Что являет-ся результатом деятельности HR-директора? Очевидно, субъективная удовлетворенность вла-дельца (гендиректора), что он «растет» как управленец. И конечно, результатом может явиться изменение роли самой службы персонала.
На стадии роста компании служба персонала чаще всего играет сервисную роль. У нее по-являются полномочия. Становится меньше конфликтов с менеджментом. HR не воспринимается как противник, он выясняет потребности менеджмента, обеспечивает выполнение задач, сформу-лированных внутренним заказчиком. Правда, директору по персоналу самому приходится фор-мулировать или обучать менеджеров формулировать этот заказ. Главным результатом деятельно-сти на данном этапе является решение операционных задач и исполнение функций в области управления персоналом. Фактически именно на этой стадии должно начаться формирование мышления "главного заказчика" от "реагентного" к стратегическому и стоимостному. Создаются инструменты HR-менеджмента, поскольку директору по персоналу очень трудно встать на пози-цию бизнес-партнера, если у него нет фундаментального инструментария.
На стадии зрелости организации служба HR может выйти на роль бизнес-партнера. Вме-сте с тем это не происходит автоматически. Почвой для такой роли в компании служит хорошее стоимостное мышление. Заказчиками являются совет директоров или владельцы. Главные задачи службы персонала в данный период: разработка стратегии компании в области управления пер-соналом, а также повышение стоимости компании с помощью инструментов управления персо-налом. Результат деятельности – достижение стратегических целей бизнеса и повышение стои-мости. Только в этом случае совпадают критерии деятельности директора по персоналу и других топ-менеджеров – они отвечают за общий результат.
Эффективно работающая служба персонала в полном объеме должна выполнять следующие функции:
1. Формирование стратегии и политик по работе с персоналом.
2. Планирование персонала (описание рабочих мест, компетенции, структура организации, что тоже связано со стратегией компании).
3. Осуществление рекрутинга – внешнего и внутреннего.
4. Формирование и поддержание трудовых отношений (разрешение конфликтов, связь с профсоюзами, организационный климат, корпоративная культура).
5. Администрирование персонала (законодательство, кадровый документооборот).
6. Обучение и развитие персонала.
7. Оценка эффективности труда и аттестация.
8. Создание системы мотивации и оплаты труда (соответствующей стратегии компании).
9. Поддержание информационной системы управления персоналом (базы данных, аналитика и др.).
В теории все просто – определи с владельцем (директором) стадию развития компании и выполняй необходимые функции. В жизни же все по-другому.
Рассмотрим развитие службы персонала большинства компаний с историей в 7 – 12 лет на рынке страны. Компания выросла из 3 – 4 учредителей в предприятие порядка 500 – 1000 чело-век.
Как все исторически происходило: нашли нишу бизнеса, пригласили знакомых, начали за-рабатывать деньги. Начал расти оборот, потребности бизнеса требуют укрупнения, работники приводят «хороших» знакомых. Из них формируется штат порядка 15, затем 30 человек, пусть и не по специальности работают, а бизнес идет в гору. И тут происходит знаменательное событие – приходит бухгалтер к первому лицу и ставит вопрос ребром: бухгалтерии необходимо штатное расписание, приказы в письменном виде о назначении, переводе и увольнении, график сменности и отпусков, а бухгалтер с этим справиться не может. И вот появляется первый сотрудник, выпол-няющий самую всем понятную функцию кадрового учета и документооборота.
Если ниша бизнеса удачно определена, то компания начинает быстрый рост и укрупнение. Времени заниматься наймом самостоятельно у директора не хватает, да и поток знакомых уже иссяк. При этом директор понимает, что «хороший человек это не профессия» и работать с наем-ником, не отягощенным с тобой родственными и дружескими связями легче. Ставится вопрос о привлечении кадрового агентства. Через некоторое время, посчитав стоимость услуг агентства и планируя скорость роста компании, директор принимает решение о найме второго сотрудника в службу персонала, выполняющего функцию найма. На принятие данного сотрудника влияет и тот факт, что применяемая директором «грубая» мотивация на результат приводит к частой смене личного состава.
При дальнейшем увеличении бизнеса и компании руководитель готов делегировать подго-товку решений о размере зарплаты своему заму. Все очень просто объясняется – часть людей ди-ректор уже не знает (их стало слишком много), и он не в состоянии запомнить, кому какую зар-плату платят и за какую работу. Так появляется следующий специалист отдела персонала, отве-чающий за создание системы мотивации и оплату труда. В государственных структурах – ОТиЗ. Разница между двумя службами в том, что ОТиЗ назначает зарплату только в установлен-ных ведомством рамках. Специалист (отдел) по мотивации более гибко учитывает ситуацию на рынке труда, использует новые модели и схемы оплаты труда, различные нефинансовые меха-низмы мотивации, при этом во главу угла ставит не утвержденный и не зыблемый ФОТ (как ОТиЗ), а производительность труда и уникальность конкретного специалиста. При дальнейшем развитии компании отдельным направлением работы становиться нормирование труда и прове-дение социально культурных мероприятий.
Следующая самостоятельная функция СП – обучение. К обучению на предприятии очень разное отношение у первых лиц компании. От создания корпоративного университета до полного игнорирования обучения. На самом деле это наиболее многострадальная функция СП на пред-приятиях. С одной стороны данная функция выполняется ежедневно линейным руководителем, с дугой стороны мы все прошли систему образования от детсада до университета и «знаем, как всех учат». Распространенное мнение, что дешевле перекупить готового специалиста, чем подго-товить его внутри организации приводит часто к бюджетированию средств на обучение персона-ла по остаточному принципу. На мой взгляд, в обучении и развитии на рабочем месте скрыт ог-ромный потенциал увеличения производительности труда и лояльности персонала. С другой сто-роны сложность оценки финансовой эффективности инвестиций в обучение не позволяет полно-ценно задействовать данный инструмент повышения эффективности труда.
Затем в деятельности СП появляется функция оценки персонала через различные формы аттестации. На основе оценки существующего кадрового состава организуется планирование персонала и формирование с учетом планов и поставленных целей стратегии и политики по работе с персоналом.
Кроме того, в работе СП есть ряд функций, находящихся на стыке различных направлений работы с персоналом. К ним можно отнести формирование резерва, работу с учебными заведе-ниями, поддержание информационной системы по управлению персоналом.
И наиболее перспективное направление в работе СП, которое практически не востребова-но компаниями, – эргономика труда. Надеюсь, в будущем именно это направление будет серьез-но восприниматься работодателем как источник скрытой производительности труда.
Рано или поздно перед любым директором становится вопрос, так что же для него СП? Какие функции и в каком объеме он готов ей делегировать де-факто, а какие нет? И каждый спе-циалист HR задается вопросом: так кто же он на предприятии? Управление персоналом по сути своей – деятельность, предполагающая активную профессиональную и жизненную позицию. По-этому в последнее время все чаще возникают споры на тему, какой быть службе персонала. Раз-виваясь как функция в структуре предприятия HR набирает опыт, сама разрабатывает новые ме-тоды и начинает самостоятельно предлагать руководителям компании более оптимальные реше-ния в области управления людьми, чем может разработать сам директор. Возникает очень инте-ресная ситуация, сравнимая с кризисом 3 лет у ребенка в семье. Ребенок (HR) говорит «я сам мо-гу», а родители – «ты мал и не опытен, мы лучше знаем, что тебе (а точнее нам) нужно». Приме-ров этому с каждым годом становится все больше.
Зачастую первое лицо компании хочет, чтобы служба персонала была такой, как истори-чески «сложилось в старые времена». В этом случае служба персонала занимает второстепенную позицию по отношению к основному бизнесу. Как заметил Сергей Ряковский, руководитель Ме-ждународного комитета Национального союза кадровиков России, «во многих организациях служба персонала сегодня занимает положение где-то между службой безопасности и АХО». Ес-ли функции вспомогательных подразделений всем, в общем, понятны, то, зачем нужна служба персонала, ответит не каждый генеральный директор. За 15 лет ситуация в обществе существен-но изменилась, однако видение руководством службы персонала окончательно не сложилось. В данной ситуации страдают обе стороны – как специалисты HR, которые вынуждены часто менять работу (в среднем раз в два года), так и работодатели, постоянно ищущие квалифицированных специалистов в области управления персоналом. Причин здесь несколько. С одной стороны, ди-ректора не готовы делегировать планирование персонала в полном объеме СП, так как многие компании просто «не доросли» до стадии «зрелости» бизнеса. С другой стороны, пока недоста-точно специалистов СП, готовых на уровне партнера бизнеса, нести ответственность за успехи и неудачи компании в области управления персоналом. Третья причина в разном фокусе внимания при оценке персонала директором и специалистом HR. Директора волнуют количественные по-казатели по персоналу (численность, производительность труда и т.п.). Первое лицо компании процесс управления сводит к координации функций и процессов через постановку задач подчи-ненным. Он привык отождествлять человека с тем, что должен организовать или выполнить дан-ный сотрудник, при этом директор четко видит продукт деятельности сотрудника. В данном слу-чае наемный работник выступает в роли инструмента получения желаемого руководителем орга-низации результата. Специалист HR количественную оценку и статотчетность ведет в большей части для руководителя как внешнее описание ситуации. Он понимает, что количественная оцен-ка реально отражает только вершину айсберга существующей ситуации. В своей работе специа-лист HR оценивает в первую очередь качественные характеристики персонала, складываю-щиеся из сплава сложно измеряемых параметров темперамента, опыта, стажа работы, «жизнен-ной позиции» сотрудников и руководителей. В обязательном порядке специалист HR учитывает сложившиеся взаимоотношений руководителей подразделений между собой и отношение между и внутри группировок влияния. Он всегда оценивает неписанные корпоративные правила, такие как стиль одежды, готовность работать сверхурочно или проведение совещаний после окончания рабочего дня. Оценивается, не только соответствие сотрудника требованиям, определенным ру-ководителем, но так же еще много, не поддающихся рациональному описанию мелочей, сло-жившихся во взаимоотношениях персонала компании. Как не странно, чаще всего, именно не оговоренные требования становятся наиболее главными при приеме или переводе на новую должность сотрудника.
В месте с тем вся организация пользуется в основном количественными методами для от-четности и анализа, и чтобы действовать синхронно СП должна отражать свою работу в цифрах. А у службы персонала нет четкого инструментария, как показать качественную работу СП через опосредованное влияние на количество конечного результата деятельности компании. Получа-ется, специалистом по управлению персоналом часто говорит на разных языках с руководителем компании, первый о качестве, а второй о количестве. Ситуация усугубляется тем, что на этапе старта нанять хорошего профессионала на постоянную работу большинству владельцев дорого (приглашаются в основном внешние консультанты), на этапе бурного роста профессионалы HR сами не очень хотят идти, так как им приходится выполнять сервисную функцию. Это менее ин-тересно, чем роль советника и партнера на других стадиях развития бизнеса. В тот момент, когда руководитель может нанять хорошего профессионала в области HR, у него уже сложился опре-деленный стиль управления наемным персоналом, мало поддающийся влиянию извне. Поэтому в большинстве случаев попытки HR специалистов «по созданию с нуля правильной службы персо-нала» или «перестройки процессов управления на современный уровень» в устоявшейся органи-зации заканчиваются ничем. Все нововведения после увольнения специалиста плавно забывают-ся, и процессы управления возвращаются к устоявшимся исторически правилам, транслируемым директором.
Какой же выход из описанной ситуации подсказывает опыт? Жизнь подсказывает как ми-нимум два решения. Первый используют компании, приглашающие консультантов. Независимая третья сторона (если она компетентна) всегда сохранит паритет сторон и поможет найти опти-мальный выход из ситуации, требующей развития организации.
Вторым, не противоречащим первому, вариантом может быть создание профессионально-го стандарта работы службы персонала. Стандарт должен учитывать весь современный комплекс деятельности СП в максимально сбалансированной форме. По данному пути идут специалисты Европы и России. В ноябре 2005 года в Москве состоялся первый съезд кадровиков России, ко-торый утвердил «Кодекс профессиональной этики специалиста в области кадрового менеджмен-та».
Я думаю, по данному пути следует пойти и в РБ. Пришло время структурировать деятель-ность разношерстной толпы из кадровиков, психологов, юристов волей судеб занимающихся управлением персонала в различных организациях. Только после выработки единых подходов (стандарта) к работе и этики специалиста HR в профессиональной среде можно полноценно го-ворить о правильном и адекватном использовании в работе той или иной функции управления персоналом, инструментария, форм оценки персонала и самой СП. Принятие в нашей республике «Кодекса профессиональной этики специалиста в области кадрового менеджмента» и стандарта работы службы персонала будет способствовать «оформлению» профессии, формированию имиджа специалиста HR менеджмента в глазах общества, директоров и владельцев бизнеса, диа-логу между HR специалистами и руководством компании.
Сорока Вадим Александрович