Тема создания корпоративного университета очень модна в эйчар-сообществе, более того, многие генеральные директора, по поводу и без, любят козырнуть тем, что в их в компании функционирует собственный корпоративный учебный центр.
Что такое корпоративный университет в АльфаCтраховании?
Генеральный директор компании АльфаСтрахование (АС) в своё время воодушевившись идеями Джека Уэлча о корпоративном университете компании General Electric, решил создать собственную организационную альма-матер. Начиналось всё очень прозаично. Был создан небольшой отдел, состоявший из четырёх человек, куда сотрудники, побывавшие на профессиональном семинаре или конференции, приносили счёта для оплаты. Вдобавок к этому корпоративный университет занимался обучением страховых агентов, но такая игра, безусловно, не стоила свеч.
Процесс эволюции выглядел следующим образом. Начиная с 2004-го года, по инициативе руководства, отдел начал теснее сотрудничать с бизнес-подразделениями АС в сфере обучения личного состава уже на правах равноценного партнёра и приобрёл все черты полноценного тренинг-центра. В задачи отдела входили: выяснение потребностей в обучении, подбор образовательных программ, организация обучения и измерение его эффективности.
Можно сказать, что до этого момента отдел осуществлял реактивную функцию, но с 2004-го года органично встроился в бизнес-механизм компании. На данный момент корпоративный университет по многим направлениям работы находится впереди всей компании. Зная стратегию работы, особенности бизнеса и, главное, имея личный контакт со многими руководителями и рядовыми сотрудниками компании, отдел может создавать новые знания, опережая потребности учащихся.
Почему же те, кто стояли у истоков создания корпоративного университета (КУ) АС считают, что только сейчас заслужили право называться именно так. Проводя аналогию с обычными, классическими учебными заведениями, которые существовали в России до начала 90-х годов, нетрудно заметить, что университетов в стране было не так много. В Москве, к примеру, - всего два: МГУ и РУДН, причём создание второго являлось скорее выполнением некого политического заказ. Так что в этом контексте уместнее говорить об МГУ. Главным образом Ломоносовский Университет отличался других учебных заведений тем, что большая часть преподавателей, работавших в его стенах, занималась исследовательской работой, созданием новых знаний, теорий и доказательств. Впоследствии эти знания использовались в тамошней преподавательской работе или передавались в другие учебные заведения. Таким образом, отличие классического университета как раз и заключается в том, что там знания не просто транслируются, но и создаются. Так и настоящий корпоративный университет в компании появляется тогда, когда там начинают создаваться новые, уникальные знания специально для компании.
Ключевые вопросы при создании университета
Если генеральный директор решил выделить HR-специалистам хороший бюджет, отказываться не принято, тем более что этот проект может стать одним из самых интересных в эйчар-жизни компании, в отличие от кадрового документооборота или поточного рекрутинга, к которым, обычно, и сводится роль эйчара. Безусловно, это благо должно быть использовано с толком.
Какие вопросы рекомендуют задавать себе при создании корпоративного университета специалисты компании АС.
С чего начинать?
Даже если изначально в компаниях нет никаких условий для организации корпоративного университета, можно начать с простого наставничества. Наставничество, на неорганизованном уровне окружает нас повсеместно, распространяясь на все без исключения отделы. Сотрудники с низкой компьютерной грамотностью постоянно обращаются к более опытному коллеге, чтобы тот научил их формировать таблицу в программе Excel. Как только в компании высвобождаются первые средства на обучение, начинаются, как правило, хаотичные покупки тренингов и семинаров. К сожалению, профессионалы в области ИТ не могут объективно оценить качество тренингов, на которых их в двухдневный срок обещают превратить в гуру менеджмента. Когда сумма счета за такие тренинги приближается к космической, в компании организуется учебный центр, в котором появляются свои внутренние программы. И, наконец, появляется корпоративный университет. Каждый может сам решить, на каком этапе развития находится его компания, и с чего следует начинать.
Как решать проблемы и добиваться результата при ограниченных ресурсах?
Как бы банально это ни звучало, компании нужны стратегические ориентиры. Если компании нужно массово и разово обучить сто или двести человек простой специальности, а после этого работы в таком объёме не ожидается, за создание корпоративного университета лучше даже не браться. Перед КУ должны ставиться долгосрочные цели. Если компания планирует своё развитие на три года вперёд, то тема КУ может быть насущной для неё. Новое знание невозможно создать за два дня или даже за два месяца. Стратегические ориентиры в компании АС расписаны вплоть до 2017 года, они представлены в виде цифр, ранжированных по годам, для того чтобы сотрудники понимали, на что они должны ориентироваться в каждом конкретном году.
На создание бизнес-ситуационной игры Альфа-Град ушло шесть месяцев, и эта работа была бы бессмысленной, если бы игру провели несколько раз, и навсегда забыли о ней. Только понимание того, что цель обучить большое количество региональных менеджеров не утратит своей актуальности вплоть до 2017 года, оправдывает создание игры.
Для чего строится корпоративный университет?
Кого обучать? (план по группам сотрудников)
В АС учат не всех. В компании нет такого понятия, как целевое покрытие. Здесь учат немногих, но эти немногие составляют костяк компании. Здесь не мотивируют людей обучением, не возмещают им часть недополученной за счёт обучения зарплаты. Есть группа сотрудников, которая может быть разбита по управленческому признаку, по признаку специальности, профессии или географии. Причина, по которой обучается именно эта группа, обоснована стратегическими целями развития компании. Люди обучаются комплексу программ, чтобы снизить риск конфликтов с внутренними заказчиками, которые порой требуют для себя самых экзотических программ, как то тренинг по интуиции в бизнесе или запрос руководителя отдела на обучение всех сотрудников английскому языку, чтобы те могли читать англоязычную периодику. Программы расписываются комплексно на полтора года вперёд и разбиваются на модули. Этому в КУ АС уделяется особенно много времени.
Главный принцип работы отдела персонала в АС: “Не стесняйся своей лени”. Если вы ленивый человек, сначала тщательно подумайте, что нужно делать, как и зачем.
Как обучать?
Выбор видов и форматов обучения является конкурентным преимуществом корпоративного университета АС. Руководство КУ хвастает тем, что знает все существующие в мире форматы обучения и пользуется лучшими в мире форматами. Здесь используют программы, которые специально заказывают в Европе и США. Многие из них не имеют аналогов на территории России.
Кто обучает? (баланс внутренних и внешних ресурсов)
Есть категория людей, созревших для наставничества и обучения. Это матёрые специалисты, которым не достаточно их работы, у них появляется потребность передать кому-то свои знания. Но, во-первых, таких людей мало. А, во-вторых, кроме внутренней потребности передача знаний должна быть облечена в форму методики преподавания. Чаще всего, обратившись к сотруднику с просьбой провести обучение, можно услышать в ответ одну из типовых отговорок: “нет времени”, “я не преподаватель”, “что мне за это будет”. Тем не менее, использование внутренних ресурсов – является самым сильным фактором передачи корпоративных навыков, так как это не под силу ни одному внешнему провайдеру. В этом случае необходимо найти подходящих людей в компании и “продать” им, систему наставничества. Другими словами заинтересовать их преподаванием, ответив по существу на каждую из вышеперечисленных отговорок.
Когда и где обучать? (формирование учебного плана и управление географией обучения)
Для многих компаний эти вопросы будут самыми простыми. По сути, ответы на них заключаются в организационных способностях работников эйчар-отдела. Для АС, федеральной страховой компании, имеющей более трёхсот федеральных представительств, огромное значение также имеет внутренняя логистика.
Кто за это заплатит? (привлечение финансирования)
Даже такой линейный вопрос оказывается не самым простым при реализации программы по созданию корпоративного университета. Сложности возникают из-за разветвлённой структуры компании, в которой есть штаб-квартира, региональные отделения и филиалы. Штаб квартира имеет свой спланированный бюджет на обучение. План в региональном отделении может отклониться от генерального и тогда штаб-квартира просто откажется платить по дополнительным счетам, выбивающимся за рамки бюджета. Управление бюджетом – непростая вещь. В АС, только на 2008 год, на обучение 2500 сотрудников, планируется потратить около 1 млн. 200 тыс. долларов. При таких объёмах инвестиций встаёт резонный вопрос об эффективности использовании ресурсов. Оно предполагает формирование учебного плана и грамотное управление бюджетом.
