Минимальный набор действий на собеседовании с потенциальным соискателем включает три составляющих: телефонное интервью, первый (или формальный) этап собеседования и заключительные переговоры с лучшими кандидатами. Сокращать процедуру подбора не рекомендуется: это могут делать только те работодатели, которые либо подбирают низкоквалифицированный персонал на временные позиции, либо готовы серьезно рисковать.
Первое, что нужно учитывать при подготовке к данному мероприятию, – интервью проходит не только соискатель, но и вы. Этот, казалось бы, очевидный момент часто упускается из виду, и многие вопросы кандидатов об организации и конкретной позиции остаются без ответа. Это затрудняет заполнение вакансии и может сказаться на репутации компании на рынке.
Шаг 1. Телефонное интервью
Задача сотрудника, проводящего телефонное интервью, – свести число кандидатов к списку, включающему только тех, с кем имеет смысл проводить личную встречу. Проводить телефонное интервью рекомендуется в следующем порядке:
|
|
Объясните причины своего звонка и назначьте точное время для телефонного интервью, если время, в которое вы позвонили, не подходит соискателю |
|
|
Спросите о зарплатных ожиданиях кандидата. Если его ожидания не соответствуют вашим, лучше сразу сказать об этом и вежливо закончить интервью |
|
|
Задайте от пяти до восьми вопросов поведенческого типа |
|
|
Тезисно опишите позицию |
|
|
Спросите, есть ли у кандидата какие-либо вопросы |
|
|
Обсудите вопросы логистики – возможные командировки, переезд |
|
|
Объясните дальнейшие шаги в процессе интервью |
Шаг 2. Первое очное собеседование
На очное собеседование приглашаются кандидаты, хорошо прошедшие телефонное интервью. Во время собеседования можно пользоваться различными методиками, как разработанными внешними специалистами, так и сложившимися на основе опыта работы вашей компании. Но в любом из этих случаев необходимо задавать вопросы поведенческого типа: они позволят получить основную информацию о навыках и профессиональных качествах соискателя.
Поведенческое интервью
Поведенческое интервью позволяет спрогнозировать основную линию поведения человека в будущем. Кандидата максимально подробно расспрашивают, что он делал на предыдущем месте работы, особое внимание уделяя тем аспектам, которые соотносятся с требованиями к нынешней позиции. Вопросы, задаваемые на таком интервью, начинаются с вводной фразы, ставящей кандидата перед необходимостью приводить конкретные примеры:
|
|
Можете ли Вы привести пример того, как… |
|
|
Опишите ситуацию, когда вам поручили… |
|
|
Расскажите мне, например, о том случае, когда… |
|
|
Как вы справились с… |
|
|
Опишите вашу роль в… |
Шаг 3. Проведение интервью с лучшими кандидатами
Если на предыдущем этапе удалось найти двух или более подходящих кандидатов на вакансию, повторное интервью позволит сделать окончательный выбор.
|
|
Задайте более развернутые вопросы поведенческого типа |
|
|
Постарайтесь выяснить как можно больше дополнительной информации |
|
|
Обсудите с кандидатом его мотивы, график работы и компенсационный пакет |
|
|
Закончив интервью, не забудьте сказать, когда будет принято окончательное решение |
Шаг 4. Проверка рекомендаций и представленных в резюме данных
Прежде чем начинать собирать биографические данные соискателя из внешних источников, необходимо заручиться его письменным разрешением. Это делается для того, чтобы исключить возможные юридические проблемы в дальнейшем.
Проверка рекомендаций
Получить правдивые рекомендации довольно сложно. Обычно соискатели в качестве контактных лиц предпочитают называть людей, которые рассказывают о них только хорошее. Если все же вам удалось получить негативный отзыв о кандидате, то это еще не означает, что этот человек плохо проявит себя в работе. В любом случае, следует дать возможность соискателю объяснить не самые лучшие моменты в своей биографии.
Проверка рекомендаций должна быть проведена, по возможности, для всех кандидатов. Попросите каждого кандидата представить от четырех до шести референтов, с которыми можно связаться, – предыдущих работодателей, руководителей, лидеров или членов профессиональных ассоциаций, подчиненных и коллег. Составьте заранее список относящихся к работе вопросов для референтов, подразумевающих конкретные примеры достижений и особенностей поведения соискателя.
Типовые вопросы
|
|
Каковы сильные и слабые стороны кандидата? |
|
|
Какие поступки кандидата смогли изменить вашу организацию? |
|
|
Каковы были главные трудности, с которыми столкнулся кандидат? Как он преодолел их? |
|
|
Как он взаимодействует с коллегами? |
|
|
Расскажите мне о стиле руководства кандидата. У вас есть информация о каких-либо его конфликтах с персоналом? |
|
|
Как бы вы сравнили работу кандидата с работой других сотрудников, занимающих похожие должности? |
|
|
Если бы вам представилась возможность еще раз взять кандидата на работу, сделали бы это? |
Выбор тестовых методик
Тестовое задание должно помочь определить профпригодность и потенциал кандидата к выполнению конкретных задач.
Однако, поскольку предиктивные возможности теста ограничены (он не позволяет сделать точный прогноз на будущее), работодателям имеет смысл пользоваться тестированием только как дополнительным инструментом в процессе принятия решения, ни в коем случае не следует отводить ему определяющую роль. Тестирование может проводиться как в письменной форме, так и по телефону, в процессе личного общения, а также через Интернет.
Типы тестирований:
|
|
Когнитивное, определяющее способности кандидата к обучению, анализу и самостоятельному решению задач |
|
|
Профессиональное, помогающее оценить потенциальную результативность работы, мотивирующие факторы, лидерские качества и навыки межличностного общения. Тестирование может также выявить степень интереса к работе и ценностные установки |
|
|
Личностное, позволяющее спрогнозировать, как кандидат будет вести себя при решении рабочих задач |
|
|
Специализированное, оценивающее конкретные профессиональные навыки, которые необходимы для данной вакансии |
|
|
Проверка физической подготовленности к работе (если должность подразумевает ограничения по здоровью), тесты на алкогольную и наркотическую зависимость и т.д. |
Типовые поведенческие вопросы для оценки компетенций
Внимание к деталям
|
|
Расскажите о каком-нибудь случае, когда вы обнаружили ошибку в своей работе. Как это произошло? Что сделали для того, чтобы ее исправить? |
|
|
Случалось ли вам когда-нибудь радоваться тому, что вы обратили внимание на детали? Пожалуйста, расскажите об этом случае. |
Способность адаптироваться
|
|
С какими руководителями вам было легче всего работать? Тяжелее всего? Почему? |
|
|
С какого рода проблемами вам приходилось сталкиваться при переключении с одних задач на другие? |
Коммуникативные навыки
|
|
Представьте, что вам нужно объяснить суть сложной проблемы человеку, который сталкивается с ней впервые. Как вы это сделаете? |
|
|
Опишите, как вы приняли решение, исходя из информации, полученной путем расспросов коллег |
|
|
Приходилось ли вам проводить публичные выступления? Как вы справились с этой задачей? Каков был результат? |
Принятие решений
|
|
Расскажите о самом сложном решении из тех, которые вам приходилось принимать за последний год. Почему оно далось вам особенно тяжело? |
|
|
Опишите проблему, с которой вам пришлось столкнуться в последнее время. Какие вы ее решали? |
|
|
Бывает ли у вас ощущение, что вы принимаете решения слишком быстро? Слишком медленно? |
Делегирование
|
|
Опишите, как вы обычно просите подчиненных выполнить те или иные задания |
|
|
Расскажите о ситуации, когда вы делегировали полномочия, но работа, вопреки вашим ожиданиям, не была выполнена. Почему, как вы считаете, это случилось? Как бы вы поступили в подобной ситуации в следующий раз? |
Независимость
|
|
Приведите пример того, как вы взялись за реализацию идеи или проекта, зная, что это может вызвать негативную реакцию некоторых других людей. Каков был результат ваших действий? |
Инициативность
|
|
Расскажите о ситуации, когда вы проявили инициативу и вдохновили других на выполнение важной задачи и проявили лидерские качества |
|
|
Опишите ситуацию, когда вы обнаружили, что столкнулись с серьезной проблемой. Что вы сделали, чтобы разрешить ее? |
Лидерские качества
|
|
Приходилось ли вам озвучивать новую политику или направление деятельности, отличное от принятых в компании? Что вы делали, чтобы обеспечить взаимодействие с коллегами? К какому результату это привело? |
|
|
Опишите ситуацию, когда у вашего подчиненного возникла проблема с выполнением задач. Как вы помогли ему справиться с проблемой? |
Планирование/управление временем
|
|
Опишите свою обычную рабочую неделю. Как вы планировали мероприятия на неделю? Насколько эффективным оказывалось ваше расписание? |
|
|
Расскажите о ситуации, когда ваше расписание было нарушено непредвиденными обстоятельствами. Каковы были ваши действия? |
Устойчивость к стрессам
|
|
Какого рода нагрузки вы обычно ощущаете на работе? Как вы с этим справляетесь? Что больше всего способно ввергнуть вас в фрустрацию? |
|
Форма первичного отбора кандидатов | ||
|
Имя кандидата | ||
|
Общая сумма баллов |
Баллы 0 – Не соответствует ожиданиям 1 – Соответствует ожиданиям 2 – Превышает ожидания | |
|
Формальные критерии |
Баллы |
Комментарии |
|
Образование |
|
|
|
Опыт работы по профилю |
|
|
|
Опыт работы |
|
|
|
Знание отраслевой специфики |
|
|
|
Навыки работы с людьми |
|
|
|
Навыки публичных выступлений |
|
|
|
Навыки письменного общения |
|
|
|
Планирование |
|
|
|
Творческий подход |
|
|
|
Организованность |
|
|
|
|
|
|
|
ВСЕГО |
|
|
|
Форма для интервьюирования кандидатов | ||
|
Имя кандидата | ||
|
Общая сумма баллов |
Баллы 0 – Не соответствует ожиданиям 1 – Соответствует ожиданиям 2 – Превышает ожидания | |
|
Поведенческие вопросы |
Баллы |
Комментарии |
|
Планирование «Опишите свою обычную рабочую неделю. Как вы планировали мероприятия?» |
|
|
|
Работа с подчиненными «Приведите пример того, как вы использовали свои лидерские качества для выполнения задач вашего подразделения» |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ВСЕГО |
|
|
Руководство по формальному интервью
ДО
|
|
Расписание интервью Выберите даты для первого этапа собеседования. Свяжитесь с каждым кандидатом, назначьте время интервью и подробно объясните дорогу |
|
|
Формулировка вопросов для поведенческого интервью Подготовьте список из 10–15 вопросов поведенческого характера, касающихся конкретной позиции |
|
|
Разработка формы для интервьюирования кандидатов Подготовьте типовые формы, в которые можно записать информацию о кандидате |
|
|
Обзор резюме До интервью надо прочитать резюме всех кандидатов. Сделайте пометки в форме для интервьюирования кандидатов относительно тех моментов в резюме, которые вы хотели бы прояснить |
ВО ВРЕМЯ
|
|
Создайте доброжелательную атмосферу Установите личный контакт и дайте кандидату почувствовать ваше доброжелательное отношение к нему. Вкратце обрисуйте, о чем бы вы хотели поговорить в процессе собеседования |
|
|
Будьте последовательны Старайтесь задавать всем кандидатам одинаковые вопросы. Избегайте вопросов, не относящихся к профессиональным достижениям и опыту |
|
|
Слушайте Слушайте внимательно и следите за тем, чтобы речь кандидата занимала большую часть диалога. В целом вы должны говорить не более 30% времени (включая вопросы, в том числе уточняющие, описание позиции и ответы на вопросы). Концентрируйтесь на том, что и как говорит кандидат. Обращайте внимание на невербальную коммуникацию |
|
|
Делайте пометки Записывайте ключевые слова и мысли кандидата, имеющие отношение к требованиям позиции. Эти пометки позднее помогут вспомнить, что каждый из кандидатов говорил в ходе собеседования |
|
|
Расскажите о позиции и о структуре вашей компании Будьте честны, описывая то, что происходит в компании, в чем состоят особенности позиции и какие задачи придется решать |
|
|
Уточните, есть ли какие-нибудь вопросы Спросите, есть ли у кандидата какие-либо вопросы о должности или компании |
|
|
Попросите контактную информацию для получения рекомендаций Попросите, чтобы к следующему этапу собеседования кандидат представил от четырех до шести контактов референтов (бывших руководителей, подчиненных и коллег) |
|
|
Обговорите компенсацию Убедитесь, соответствуют ли зарплатные ожидания кандидата бюджету вашей компании |
|
|
Закончите собеседование Поставьте кандидата в известность относительно ваших действий по проведению дальнейших этапов собеседования, а также сообщите ему, когда будет принято окончательное решение |
ПОСЛЕ
|
|
Сделайте подробную запись о результатах интервью Пока информация по собеседованию еще свежа, напишите подробный отчет. Оцените кандидата по каждому из требований к позиции. Старайтесь записывать только сведения, относящиеся к работе, а не ваше личное мнение |
|
|
Составьте обзор После проведения всех интервью выберите время для анализа сильных и слабых сторон всех кандидатов |
Проверка рекомендаций и биографических данных: типовая форма
Разрешение на раскрытие информации
Настоящим документом даю свое согласие всем предыдущим работодателям, частным лицам, сотрудникам образовательных учреждений, правоохранительных органов и вооруженных сил на передачу информации, относящейся к моей работе, или характеристик на меня компании N или ее представителям и освобождаю их от ответственности за эти действия. Я осознаю, что сокрытие или предоставление мной заведомо ложной информации может послужить причиной для моего увольнения и что предложение работы является причиной проверки моего послужного списка в той мере, в которой это необходимо компании N.
|
Подпись: ____________________ |
Дата: ___________________ |
Крецул Р., журнал "Кадровый менеджмент", №1 - 2006