Передовые методы в управлении талантами. часть 1

Передовые методы в управлении талантами .. О которых вы никогда не слышали

«Управление талантами» очень широко определяемая дисциплина, в которой постоянно появляются новые подходы и инструменты. Новые дефиниции и новые технологии управления талантами могут ошеломить. Как евангелист практик будущего, я составил список таких подходов, о которых практики наверное и не слышали.

Я разбил эти подходы в управлении талантами на шесть категорий, но часть подходов и практик можно отнести сразу к нескольким категориям. Если вы используете один или несколько из нижеуказанных подходов, поделитесь своим опытом применения в комментариях к статье.

Широкий список неизвестных или едва известных подходов/инструментов в управлении талантами

Инструменты повышения производительности труда

«Свободное рабочее время» и гибкость удаленной работы

Почти все фирмы нуждаются в увеличении производительности, идее захвата, успешных инновациях. Пока большинство компаний предлагают свободны режим рабочего времени, более эффективен механизм – свободное рабочее время для размышлений и инноваций. Например в Google на свободный рабочий график предоставляется до 20 % рабочего времени. Наиболее распространненой практикой является удаленная работа или возможность гибкого планирования свеого рабочего времени, когда работник сам решает, когда, где и сам они могут быть наиболее производительными. Гибкость становится все более важным фактором для следующего поколения работников, которые, как ожидается, смогут работать на лету. Когда ключевым сотрудникам разрешают самостоятельно определять свое расписание, исследования показывают рост производительности и инноваций. (Google, Genentech, 3M, and Best Buy)

(от автора. См. также материал Какие льготы наиболее эффективны для удержания ваших топ талантов? )

Идентификация плохих менеджеров

Менеджеры управляют единственным крупным компонентом переменных расходов – расходов на персонал – которые составляют в среднем 60 % от всех переменных расходов. Действия менеджеров значительно увеличивают ROI от внедрения инноваций, производительности, развития персонала. К сожалению, плохие менеджеры никогда или очень редко подбирают себе работников класса «А». Лучшие метод снижения рисков плохого менеджмента – программа идентификации плохих менеджеров: исследование лидерской эффективности и индивидуальных качеств. Такие исследования определяют плохих менеджеров, анализируя их действия и деятельность. Однажды определив, организация может заменить, сместить, уволить проблемных менеджеров (FedEx, Dell, GE, AT&T, and Monsanto)

Факторы управления, влияющие на производительность труда

Много менеджеров просто не понимают, как можно повысить производительность труда. Большинство идей об повышениипроизводительности труда крутятся вокруг того, чтобы работать больше, напряженнее, про это гораздо чаще, чем про навыки, умения, мотивацию, удаления барьеров. Обучение менеджеров топ 20 факторам, которые влияют на повышение производительности труда, и обеспечение простыми инструментами для достижения каждого из этих факторов может значительно увеличить производительность труда. Это 20 факторов следующие:

Устранение барьеров производительности труда

Определение факторов, снижающих производительность труда, и устранение их – один из наиболее эффективных действий вуправлении талантами, которые организация может предпринять. Специалисты в сфере управления талантами должны принять роль внутреннего консультанта по повышению производительности труда и развивать процесс идентификации реальных барьеров повышения производительности труда. 
Через исследования и фокус группы специалист в сфере управления талантами может вскрывать множество конфликтующих элементов процесса, устаревшие политики, забытые ассигнования, рутинные системные злоупотребления, устаревшие организационные конструкции. Предпосылка проста и очень эффективна; всего лишь задайтесь вопросом: «Если мы должны будем увеличить производительность труда завтра, какие факторы мешают нашей команде делать это?». Могут возникать определенные политические вопросы, но прошлый опыт показывает, большинство вопросов легко разрешимы. (The State of North Carolina)

Поддерживайте немонетарную мотивацию

Мы должны согласиться, что мотивация персонала – огромный брайвер/барьер к производительности труда, и мотивация не равно компенсации. К сожалению, HR подразделения редко предлагают решения в сфере немонетарной мотивации. Фокусируясь исключительно на денежных стимулах. Прогрессивные организации поддерживают сейчас системы немонетарных брайверов, таких как признание, похвала и обратная связь. Успешные подходы базируются на индивидуальном подходе к каждому менеджеру, в т.ч. определяя частоту обратной связи, и т.п. Принятие системы управления сотрудниками на основе технологии CRM показывает, что это работает также как в случае с клиентами. (Baptist Health Care)

Продвижение по службе на основе решения рабочих задач

Если ваши исследования касаются вопроса карьерного роста, вы вероятно знаете, что это самый большой вопрос для почти всех организаций. Большинство процессов карьерного роста полностью субъективны, и члены команды часто чувствуют, что продвигают не тех людей, что крайне негативно влияет на производительность труда, удержание персонала, и корпоративную мораль. Чрезвычайно эффективное решение – продвижение людей на основе решения, базирующегося на оценке деятельности работников в конкурентных условиях с другими, в виде соревнования как серии решения проблем в рамках функционала заявленной позиции. Разрешив участвовать в этом соревновании членам команды как внутри подразделения, так и из других подразделений, если они пожелают. Это позволит работникам, чувствующими себя обделенными возможностью продемонстрировать свои способности, сделать это. Это покажет команде, что способность лучше всех выполнить поставленную задачу – единственный путь к повышению. Этот метод гарантирует получение лучших кандидатов, позитивно влияет на бренд работодателя, повышает производительность труда. Второй метод заключается в том, чтобы позволить работникам подать аппеляцию, если они считают продвижение несправедливым. (MGM Grand and IBM)

Поддержка обмена лучшими практиками между работниками

Управление талантами не ставит задачу придумывать новые инструменты или методы. В больших организациях лучшие практики уже применяются, но спрятаны по отдельным филиалам или подразделениям. Управление талантами может иметь непосредственное влияние, если имеет механизм выявления лучших практик и распространения их на все подразделения. Внутренние Вики позволяют быстрому распространению лучших практик и обмену информацией (Wikipedia). Сообщества практиков, страницы экспертов, внутренние социальные сети также достигают цели широкому распространению лучших практик и предупреждению грядущих проблем. (Cisco Systems). 

Стратегические инструменты управления талантами

Измерение и вознаграждение в управлении Великими Людьми (Great People Management)

Менеджеры являются основным каналом доставки процессов управления талантами, но многие менеджеры не воспринимают свои обязанности в управлении людьми всерьез и редко уделяют достаточно времени на действия, связанные именно с этим. Эффективный путь развернуть внимание менеджеров на действия по управлению людьми – измерять, брать доклады, вознаграждать за результаты в управлении Великими Людьми (Great People Management). Только 39 % компаний вознаграждают менеджеров за действия по управлению людьми, хотя HR владеет всеми ключами, чтобы вознаграждать за это (включая управление деятельности (performance management), оценку деятельности (performance appraisal), управление по компетенциям (competency management), система вознаграждений (reward systems))

«Что измеримо, подконтрольно и вознаграждаемо – делается в первую очередь и лучшим образом». Внедрение и вознаграждение за успехи на основе квартальных показателей может существенно улучшить результаты действий по управлению людьми. (GE, PepsiCo, and FedEx)

Обеспечение комплексного решения в управлении талантами на основе ожиданий менеджеров

Менеджеры сталкиваются с многогранными проблемами, требующими хотя бы частичного решения сразу от нескольких функцийуправления талантами. К сожалению, решения большинства команд по управлению талантами фрагментарны и независимы друг от друга. Очевидно, что менеджеры должны стремиться к единым комплексным решениям. Задача специалистов в сфере управления талантами – увязывать работу различных функциональных направлений в управлении талантами в единое, комплексное решение вместо фрагментарных.

Определение «лишнего жирка» в численности персонала“Headcount Fat”

Достаточно часто корпорации вынуждены увольнять персонал, потому что неожиданно понимают, что имеют его избыток. Решение вопроса – периодическая оценка основных бизнес-подразделений на предмет выявления избытка персонала. Определение избытка персонала производится на основе заранее установленных соотношений/пропорций. Текущее положение сравнивается с неким идеалом, включающим следующие показатели:

· Доходы/численность персонала

· Расходы на персонал/доходы

· Соотношение менеджеры/работники

Ранее выявление избытка численности персонала даст время менеджеру по управлению талантами на выработку решения по минимизации потребности в увольнении

Появление социальных сетей дает менеджеру возможность играть более серьезную роль в построении бренда работодателя и реферальных программах (программах рекомендаций кандидатов). Правдивые рассказы (“Authentic stories”) наиболее мощное и заслуживающее доверие средство распространения бренда работодателя, но большинство компаний не имеют инструментов для поиска таких историй, каталогизации их и дальнейщего распространения. Лучший метод – развивать процесс сбора таких историй от менеджеров и исполнителей и создание базы данных из них с легким доступом для пользователей. База данных может быть использована исполнителями, менеджерами, PR-подразделением, когда они ищут рассказы о том, как простые люди делают неординарные вещи. (Zappos)

Инструменты успешных инноваций

Измерение, отчет и вознаграждение

Потрясающий успех Apple демонстрирует финансовое влияние успешных инноваций. К сожалению, не проходят легко в большинстве корпоративных климатах. То, что вы измеряете, контролируете и вознаграждаете, будет, скорее всего, сделано наилучшим образом, следовательно, управление талантами должно развивать процессы эффективного измерения, вознаграждения и формирования отчетности менеджеров, чьи команды занимаются внедрением инноваций. Также необходимо измерять и вознаграждать менеджеров за коучинг и обмен лучшими практиками от тех, кто успешно внедрил, к тем, кто еще не внедрял. (Google)

Развивайте сотрудничество

Инновация – лучший драйвер корпоративной эффективности. Даже с учетом повышенного внимания к инновациям, очень немногие в управлении талантами готовы принять на себя ответственность за успешное внедрение инноваций, кросс-функциональную кооперацию. Высокий уровень развития сотрудничества увеличивает обучение в компании, обмен лучшими практиками, вдохновляет и мотивирует сотрудников. Сотрудничество также снижает количество «палок в колеса» при внедрении проектов и сопротивление смежных подразделений. Управление талантами должно развивать оф-лайновые (кросс-функциональные интеракции и встречи) и он-лайновые методы (внутренние корпоративные социальные сети), что повышает шансы более глубокого уровня сотрудничества.

В следующей части….