Под знаниями команды можно понимать владение в необходимом объеме информацией о тех явлениях и процессах, которые важны с профессиональной точки зрения. Умения – это способность выполнять необходимые действия по определенным правилам, контролируя этот процесс. А вот навык – это умение, «доведенное до автоматизма путем многократных повторений». Один из показателей того, что умение превратилось в навык – сокращение времени на выполнение того или иного трудового действия.
Итак, вполне понятно, что нужно формировать, что оценивать. Остается лишь создать перечень необходимых команде знаний и умений, которые должны трансформироваться в навык. Зачем же вводить понятие компетентности?
Категория компетентности стала использоваться в связи с тем, что на практике знания далеко не всегда превращались в умения и далеко не всегда способствовали эффективной деятельности и успешности специалистов. Кроме того, традиционный подход предполагал раздельный анализ работы и человека. Это было оправданно, если прогнозировались результаты деятельности отдельного специалиста на должностях, не требующих сложной работы. Но это не позволяло делать прогнозы, если речь шла о должностях высокого уровня. Тем более трудно было оценить традиционным способом деятельность коллектива.
В подходе, основанном на определении компетентности, анализ начинается с человека, включенного в работу, без предварительных выводов о том, какие характеристики нужны для надлежащего выполнения этой работы. Иначе говоря, на основе наблюдения и интервью определяется, какие же именно человеческие качества приводят к успеху в работе.
Схема 1
ЗУНы как основа эффективности команды
Схема 2
Определение компетентности человека, включенного в работу
Под компетентностью понимаются базовые качества людей, которые способствуют их успешному поведению или мышлению в различных ситуациях на протяжении длительного времени. Что же это за базовые качества?
Назовем основные компетентности, которыми, как считается, в современных условиях должны быть «оснащены молодые европейцы». Это способность брать на себя ответственность, участвовать в принятии групповых решений, разрешать конфликты. Это толерантность и готовность сотрудничать с людьми других культур. Это, конечно, обучаемость и стремление учиться на протяжении всей жизни, владение информационными технологиями, понимание их слабых и сильных сторон, навык к критическому суждению в отношении информации, распространяемой массмедиа. Это, наконец, владение формами устной и письменной коммуникации. В Стратегии модернизации содержания общего образования (2001 г.), разработанной в России, указано, что понятие «компетентность» шире понятия знания, или умения, или навыка», поскольку она включает в себя «мотивационную, этическую, социальную и поведенческую» составляющие.
Компетентность команды: методы и способы оценки
Как изучить и оценить компетентностный потенциал команды?
Прежде всего определим, что именно следует оценивать. Очевидно, необходимо выяснить, каков уровень компетентности персонала, насколько сформированы основные компоненты компетентности, каковы особенности проявления компетентности в команде. Собрать такую информацию, в частности, необходимо для того, чтобы спланировать и обеспечить качественное обучение и развитие персонала.
Для проведения оценки нужно подобрать соответствующие поставленной задаче инструменты. Это может быть комплекс методов и методик, в число которых входят объективные тесты, тесты-опросники, методики экспертной оценки, субъективного шкалирования и самооценки, прогностической беседы или интервью, активно игровые наблюдения. Чтобы эти методики принесли результат, предварительно необходимо выделить компоненты компетентностей, а также осознать и сформулировать характеристики команды, которые соотносятся с этими компонентами.
Алгоритм действия будет таким: следует определить компоненты компетентности команды, затем выбрать методику оценки, построить сценарий оценки (предусмотреть процедуру сбора информации, способ ее обработки и т.д.), провести оценку, обработать информацию, интерпретировать результаты и сделать выводы, выработать рекомендации по формированию и развитию компетентностного потенциала.
Наилучший результат дает оценка компетентности личности и команды несколькими независимыми экспертами. Можно применить для оценки потенциала команды всевозможные шкалы, отражающие компоненты компетентностей. По итогам оценки несколькими экспертами определяется усредненный балл для каждого компонента компетентности.
Таблица 1
Фрагмент шкалы экспертной оценки компонентов компетентностного потенциала команды
Пример социометрического исследования
Для оценки компетентностного потенциала команды могут успешно применяться также различные способы социометрии. Чтобы провести социометрическое исследование, потребуются бланки предлагаемой ниже таблицы и списки специалистов команды для каждого обследуемого, а также бланк подведения общих итогов. Участникам исследования предлагается инструкция следующего содержания:
Уважаемый коллега!
Просим Вас принять участие в исследовании особенностей профессионального взаимодействия членов Вашего коллектива.
Целью данного исследования является повышение эффективности совместной работы сотрудников. Его результаты послужат основанием для оптимального распределения обязанностей между членами коллектива. Вам предоставлена таблица, в которой по вертикали располагается построенный в цифровом отображении список фамилий сотрудников Вашего подразделения (см. ниже список специалистов, на основании которого построен цифровой ряд по вертикали таблицы), а по горизонтали – числа, обозначающие профессионально значимые психологические качества (см. ниже список качеств).
Ваша задача – последовательно выбирать из списка трех сотрудников, в наибольшей мере, по Вашему мнению, соответствующих качеству 1, затем качеству 2, качеству 3 и т.д. Для этого в столбце, соответствующем данному качеству, нужно ставить крестик или любой другой ясно различимый значок напротив выбранных Вами цифр, определяющих фамилии специалистов.
Внимание! По условиям исследования Вы можете выбирать любого специалиста, кроме себя. Поэтому вначале найдите в списке Вашу фамилию и сделайте прочерк ответов.
Благодарим за работу!
Образец списка оцениваемых социально-профессиональных качеств
Активен, настойчив в достижении высоких профессиональных результатов.
Добросовестен, исполнителен.
Находчив, легко ориентируется в изменившихся условиях.
Обладает качествами лидера.
Умен, способен решать сложные интеллектуальные задачи.
Имеет большой профессиональный опыт.
Уважителен и внимателен по отношению к людям.
Сообразителен, умеет быстро принимать правильные решения.
Является моральным авторитетом для сотрудников.
Начитан, обладает высокой общей эрудицией.
Способен брать на себя ответственность.
Имеет большой жизненный опыт.
Хорошо разбирается в людях.
Обладает глубокими профессиональными знаниями.
Деловит, способен создать рабочую обстановку.
Справедлив, принципиален.
Уживчив, доброжелателен.
Откровенен, честен.
Способен критически оценить себя.
Наделен волевыми качествами.
Способен поставить нравственные ценности выше соображений карьеры.
Независим, самостоятелен в суждениях и поступках.
Способен ясно и убедительно излагать свои мысли.
Надежен, вселяет уверенность.
Образец списка специалистов, принявших участие в исследовании
Бухарин А.И. – старший менеджер отдела продаж.
Иванов И.И. – менеджер отдела продаж.
Корня М.А. – начальник отдела продаж.
Морозов А.П. – менеджер отдела продаж.
Шутов А.И. – старший менеджер отдела продаж.
На основании результатов, полученных в процессе исследования, заполняется таблица, где по горизонтали выстраиваются номера вопросов от 1 до 24, а по вертикали – список специалистов. Таким образом определяется иерархическое место каждого члена команды по каждому из оцениваемых параметров, а также по общей сумме набранных баллов. Чем больше баллов относительно оцениваемых качеств в целом набрано, тем выше статус специалиста в команде.
Игры на оценку
Легко убедиться, что в нашей работе присутствуют игровые формы, которые мы можем оценивать. Зададим несколько вопросов.
В какие игры Вы играете, если рассмотреть Ваши действия, взаимодействия с другими людьми, роли, персонажи и т.д.?
В какие игры играют Ваши коллеги, начальники, работники или клиенты?
Какие игры Вы считаете интересными и увлекательными?
Какие игры Вам удаются и приносят ожидаемый результат?
Какие Ваши игры нуждаются в совершенствовании?
В каких играх наиболее ярко проявляются Ваши лучшие качества?
Какие профессиональные игры Вы считаете вредными для себя?
В какие игры Вы вовлечены помимо своего желания?
Игру можно рассматривать как эффективное средство изучения и оценки компетентностного потенциала команды, а также как средство формирования компетентностей. Чтобы правильно подобрать игру, нужно ориентироваться на выделенные компоненты компетентности, которые и нуждаются в оценке.
Видов и типов игр существует множество.
Приведем их примерную классификацию.
Можно разделить игры по следующим параметрам и признакам.
1. По особенностям позиции команды в игре:
«команда реальная» и «команда воображаемая» – моделирование деятельности по саморазвитию команды;
«команда» и «команда» – моделирование деятельности в условиях взаимовлияющего поведения;
«команда» и «среда» – моделирование деятельности в условиях активного взаимовлияния в контакте со средой.
2. По взаимодействию членов команды:
игры со взаимодействием отдельных членов команды;
игры без взаимодействия.
3. По особенностям контакта команды в процессе игры:
противоборство команды, возможно отсутствие контакта;
взаимодействие команды, при наличии контакта.
4. По используемым средствам передачи и обработки информации:
игры с применением обычных средств связи и обычных носителей информации;
игры с применением электронно-вычислительной техники;
игры с применением других устройств, технических средств в соответствии с задачами игропроцесса.
5. По динамике моделируемых процессов:
игры с ограниченным числом ходов или возможных действий команды;
игры с неограниченным числом ходов и действий.
6. По временному масштабу игровой деятельности:
с установлением масштабов времени;
без установления масштабов времени, до достижения целей игропроцесса или решения задачи, поставленной перед командой.
7. По задачам, решаемым в игре:
игры, ориентированные на решение конкретной командной задачи;
игры, ориентированные на решение нескольких задач;
игры комплексные, моделирующие управление процессом в целом, решение различных взаимосвязанных проблем, требующих разносторонних умений и широкого круга знаний членов команды.
8. По месту проведения:
аудиторные игры;
игры на улице, без привязки к условиям;
игры в других значимых для результатов и целей местах.
9. По количеству участников:
массовые игры;
групповые игры;
индивидуальные игры.
10. По особенностям правил и норм:
игры с фиксированными, открытыми правилами;
игры со скрытыми правилами, где отношения или объекты воспроизводятся свободно и самостоятельно.
11. По степени управленческого воздействия на игропроцесс:
жестко управляемые игры;
управляемые игры;
вынужденно управляемые игры;
неуправляемые игры.
12. По степени управленческого воздействия на участников:
с использованием воздействия на команду;
без такового.
13. По степени эмоционального воздействия на участников:
развлекательные;
азартные;
актерские.
В игре важны определенная технология, методология – общие подходы к проектированию и анализу действий – и этика, то есть привнесение корпоративной культуры, определенных нравственных идей в процесс игры.
Изучение специалистов в процессе профессиональных игр показывает, что игры многих из них опасны и разрушительны не только для самих специалистов, но и для организации, команды. Это такие игры, как «Ты не можешь отдыхать, иначе конкуренты уничтожат тебя», «Не доверяй людям, они предадут тебя», «Мы живем в мире, где хищники едят друг друга», «Если что-то нужно сделать, то лучше сделать это самому», «Когда же наступит выходной?», «Я должен доказать всем, что я лучший!», «Обвинитель и обвиняемые» и др.
Распознать игру, которую ведет человек, часто можно по внешним признакам. Так, например, сотрудник, предпочитающий игру «Обвинитель и обвиняемые», будет делать энергичные указующие жесты в сторону собеседника, повышать голос.
В связи с этим возникает возможность оценки и коррекции игровой позиции, роли специалиста в команде, что, в свою очередь, способствует повышению ее потенциала.