Под постулатом "пожизненного" обучения с удовольствием подписались бы очень многие руководители. Инновативное, систематическое и регулярное повышение квалификации имеет огромное значение для успеха бизнеса. И все же: несмотря на тот факт, что именно "сытые", удачливые компании завоевывают во времена спада наибольшее пространство на рынке, нельзя сказать, чтобы инвестиции в повышение квалификации были антициклическими. Как же должен действовать руководитель компании или HR-директор, попадая в такую "напряженную область"? Решение - в концентрации на эффективности повышения квалификации. Только в этом случае инвестиции будут оправданы и в не самые лучшие для компании времена. Сотрудничество с внешними экспертами тоже может быть очень полезным для того, чтобы сделать обучение максимально полезным для компании с точки зрения соответствия отрасли.
Ниже приведены семь основных вопросов, на которые необходимо ответить для того, чтобы сделать процесс повышения квалификации в компании по-настоящему профессиональным и максимально эффективным.
Соответствует ли повышение квалификации будущему?
Стратегические пункты должны разрабатываться участниками управления бизнеса, кроме того, необходимо, чтобы они понимались ими в едином формате и последовательно. Они определяют работу, которая должны быть проведена в компании, а также обеспечивают потребность в развитии, связанную с повышением квалификации. Ответив на следующие вопросы, можно вывести из стратегии компании ее потребность в развитии:
Чего мы хотели бы добиться в дальнейшем?
Что мы должны делать, чтобы добиться этих долгосрочных целей?
Какие компетенции нам необходимы для того, чтобы делать это хорошо?
В связи с этим, насколько велика производительность и насколько велик "промежуток", отделяющий нас от желаемого результата?
Когда те или иные потребности развития наиболее актуальны?
Связано ли повышение квалификации с потребностями потенциальных участников?
Цели компании и цели сотрудников должны быть приведены в соответствие. Если цели компании отвлечены от целей сотрудников, компания вряд ли многого добьется. Компании выгодно, чтобы жесткие (стратегия, структуры, процессы) и гибкие (навыки и умения, представления и личность) факторы были связаны воедино. Инструменты, ориентированные на информатику, эффективно для понимания потребностей. Для того, чтобы добиться максимального результата, необходимо вовлечь в дело сотрудников, что возможно только через развивающие беседы, опросы потребностей, которые могут включать в себя структурированные интервью или события, рассчитанные на большую группу, а также "конференцию по исследованию будущего".
Интегрируются ли посредники, заинтересованные стороны, в повышение квалификации?
Для примера, в компании Harley-Davidson имеет место привлечение и развитие посреднических систем к обучению в компании: В Университете Harley, созданном исполнительным директором Ричем Теерлинком, регулярно обучаются сотрудники, клиенты, продавцы, акционеры и исследователи, причем обучение часто проходит в форме общих процессов обучения и форумах, что позволяет обмен идеями и открытиями. Идея эта на самом деле блестяща: Клиент таким образом выигрывает, получая новые знания и более прочно привязывается к компании в эмоциональном плане. Сама же компания Harley-Davidson практикует в такой форме новый способ привязки клиента, который принесет ей доход, и, в отличие от конкурентов, сможет узнать, в каком направлении изменяются потребности клиентов, а также более четко выделяет свой имидж на рынке как ориентированное на будущее предприятие.
Проходит ли обучение на всех, самых различных уровнях?
Подсистема обучения состоит из трех связанных друг с другом, но все же различных уровней: индивидуальное, групповое и организационное обучение. На всех трех уровнях возможны три различных вида обучения: адаптированное, обучение на основе прошлого опыта, антиципирующее обучение - с помощью возможных проектов, "набросков" будущего там, где дело касается прошлого, па также процесса обучения, где на первом плане - не что иное, как решение о дальнейшем развитии компании. Пять ключевых элементов инициируют и максимизируют обучение организации: мышление "в связках" - системное мышление, большая доля личных компетенций, соответствующие внутренние установки и рабочие техники, разделяемые сотрудниками взгляды и культура, а также групповое обучение.
Привносится ли обучение через организационную систему?
Она формируется с помощью взглядов, стратегий, структуры и культуры. Обучение и достижения всегда определяются частично внутренними факторами. Организация определяет желаемые достижения и последствия для достижения или недостижения. Через систему поощрения и обратной связи делается попытка регуляции поведения. И все же: процессы обучения нельзя "предписать" и "разложить по полочкам", то есть компания не может развивать людей, она может только создать условия, делающие обучение возможным.
Сказанное выше верно и для так называемого "управления знаниями"