Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия

Управление персоналом
Разбирая «истории болезней» предприятий-неудачников, приходишь к выводу, что одна из главных причин их недугов заключается в незаметном, а потому коварном, переходе из организационного состояния в дезорганизационное. При этом главная вина лежит как на вышестоящих, так и на нижестоящих руководителях, которые не хотели и/или не смогли найти мотивационных рычагов «сверху» и «снизу» для изменения ситуации. Поэтому наряду с организационной культурой предприятия существует и дезорганизационная культура, игнорирование которой не означает того, что её нет в действительности.
Главный или «ударный» инструмент этих культур — соответственно организационные и дезорганизационные методы управления.

Понятие «методы управления»
В переводе с греческого слово «метод» буквально означает «путь к чему-либо». В русском языке данный термин имеет два значения.
1) Способ, приём познания, исследования, анализа, диагностики явлений, процессов, систем.
2) Способ, приём выполнения какой-либо деятельности, образ действия.
В первом случае речь идёт о методах той или иной науки, в частности социального управления или менеджмента – исторический и системный подход, эксперимент, моделирование, ситуационный анализ, организационная диагностика и другие. То есть, в данном значении метод даёт ответ на вопрос: «Как это узнать, анализировать, исследовать, диагностировать?».
Во втором случае методы рассматриваются применительно к управленческой деятельности, процессу управления, работе руководителя. Следовательно, здесь пытаются найти ответ на вопрос: «Как практически это сделать, выполнить?».
Общим для первого и второго значений выступает слово «как» – сначала узнать, а потом действовать или начинать действовать, а в процессе работы что-то узнать. Поэтому в методах управления взаимосвязаны эти две важнейшие стороны — познавательная и деятельностная. Методы управления имеют определенные особенности, а именно:

  • они направлены на достижение целей и задач. Как только «возникает» целевой элемент, так сразу же появляется потребность в методах. Методы – это инструмент целенаправленной деятельности;
  • практическим действиям предшествует в той или иной степени анализ, оценка конкретных условий, обстановки, ситуации. Чем глубже их познание, тем обоснованнее выбор нужных способов. В этой связи методы сбора, обработки и анализа информации относят к методам управления;
  • методы, как правило, выбираются из возможного арсенала, поскольку имеет место (в явной или скрытой форме) оценка по критерию «какой метод или образ действия лучше, результативнее, эффективнее, целесообразнее?».
    Таким образом, методы управления – это способы, приёмы практических действий, направленные на достижение целей, задач; основанные на анализе и выбранные из возможных вариантов.

    Классификация методов управления
    По своему содержанию, назначению и возможностям методы управления классифицируются на следующие группы:

  • Административные.
  • Организационные (если объединяются эти две группы в одну, то тогда их называют организационно-административными или организационно-распорядительными).
  • Экономические.
  • Социальные.
  • Социально-психологические.
  • Психологические.
    Применительно к классификации существуют следующие подходы.
    Первый состоит в делении методов управления на отдельные группы с целью более глубокого познания их содержания, «инвентаризации» и, в конечном итоге, создания арсенала или системы.
    Второй подход называется аспектным. Его представители считают (и не без оснований), что любой метод, взятый конкретно, имеет самые разные стороны или грани – организационную, административную, социальную, экономическую и психологическую. Важно сочетание этих граней, их соотношение для усиления или, наоборот, ослабления какой-то из них в соответствии с конкретными условиями, целями, задачами.
    Третий подход – эмпирический. Его сторонники считают бессмысленной любую классификацию методов управления, так как, по их мнению, она не нужна практике. В конкретной ситуации руководитель решает проблему «какой метод использовать», а не ищет ответ на вопрос: «К какой группе этот метод принадлежит?».
    Поэтому каждый для себя может определить «за» и «против» в каждом подходе и собственную позицию.
    В соответствии с целью данной статьи рассмотрим организационные методы, в которые входят и административные.
    Ключевым словом в данной группе методов выступает понятие «организация», которое имеет три значения.
    Первое значение отражает различные государственные, негосударственные, общественные, коммерческие, некоммерческие, международные, производственные, непроизводственные и другие образования, учреждения, предприятия или организации. Организация, с одной стороны, проявляется в определенных организационных формах (министерство, департамент, акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью и др.), а с другой – в характере специализированной деятельности (производственная, учебная, финансовая, строительная, торговая, профсоюзная, международная и т.д.).
    Организация проявляется как в выборе той или иной организационной формы, так и в обосновании организационной структуры, которая должна соответствовать данной организационной форме, характеру данной организации. Организационная форма и организационная структура являются «зримыми предметами организации», имеющей определенную степень стабильности, статичности. Поэтому рассматриваемое значение понятия «организация» называется предметным или статичным, и обусловливает предметное значение целого ряда организационных методов, с помощью которых создаются или расформировываются определенная организация и соответствующая организационная структура.
    Второе значение используется в смысле совокупности действий, позволяющих что-либо сделать, решить, упорядочить, систематизировать, подготовить, объединить, разъединить и т.п. для достижения целей, выполнения задач. Оно отражает одну из главных функций управления, руководителя, администратора и потому называется функциональным. Можно встретить и другое определение этого значения – динамическое. В нем подчеркивается подвижность организационных действий под влиянием условий, обстановки, ситуации, целей, задач.
    Третье значение понятия «организация» отражает уровень (качество) взаимосвязи, взаимодействия, упорядоченности элементов и частей системы, который должен быть достигнут или фактически достигнут. Иначе говоря, в этом смысле «организация» – это, с одной стороны, желательное состояние элемента, части или системы в целом, а с другой – результат их упорядочения. Именно такой смысл часто придается таким понятиям, как «организация управления», «организация производства», «организация труда», «организация финансов», «организация делопроизводства», «организация совещания» и т.д.
    Любой элемент, подсистема и система немыслимы без организации. Она выступает как свойство, атрибут элементов, частей, систем, их функционирования, развития, совершенствования. Поэтому данное значение понятия «организация» называется атрибутивным.

    Состав организационных методов
    Первая концепция организационных методов была разработана в 20-х годах видным деятелем НОТ П.М.Керженцевым (2,81-128). Для неё характерны следующие особенности:

  • учёт опыта использования оргметодов в военной, государственной, партийной сферах и в зарубежной практике;
  • оргметоды, используемые в разных сферах, базируются на ряде сходных принципов;
  • оргметоды представляют такую совокупность мер, способов и приёмов, с помощью которых создаётся, направляется и разрушается организация (в последнем случае – с помощью методов дезорганизации);
  • наряду с организационными методами существуют организационные приёмы, которые являются творческими находками самих руководителей.

    В состав оргметодов П.М.Керженцев включал:
  • организационный план (организационное планирование);
  • инструктирование;
  • формы инструктирования: директива (лозунг); постановление (декрет); инструкция; приказ;
  • распределение сил;
  • организация заново и реорганизация;
  • ориентация;
  • переговоры;
  • методы дезорганизации;
  • Организационные приёмы.
    В современной практике управления используются значительно более разнообразные организационные методы, которые можно объединить в определенные группы по преобладающему направлению (назначению) их использования.
    Первая группа. Методы, с помощью которых создается та или иная система (предприятие, организация, учреждение) – типовые оргструктуры, методы проектирования структур (целевой, нормативно-расчетный, функциональный, информационно-операционный), регламентирование (уставы, положения, должностные инструкции).
    Вторая группа. Организационные методы, используемые в процессе управления (руководства) созданной системой – организационно-распорядительные или административные.
    Третья группа. Оргспособы, применяемые для улучшения, совершенствования системы, – методы организационного анализа, реорганизации, организационного развития.
    Четвертая группа. Методы, направленные на дезорганизацию систем, их расформирование, ликвидацию, – методы дезорганизации, расформирования.
    Пятая группа состоит из методов, рассматриваемых по основным элементам процесса управления (см. таблицу 1).
    Таким образом, организационные методы управления представляют собой способы, приёмы, с помощью которых создаются разнообразные социальные системы (организации, предприятия, учреждения), осуществляется воздействие на систему, её части и элементы, и обеспечивается определенный уровень (качество) их организованности.
    Недостаточно знать организационные методы, нужно также уметь их использовать. Соотношения между знаниями и умениями позволяет выделить несколько типов руководителей.
    Первый тип (знающий – умеющий): руководитель знает и умеет использовать многие методы. Это наиболее ценный тип руководителя-организатора.
    Второй тип (знающий – неумеющий): руководитель знает, какие методы можно использовать, но не умеет этого делать на практике. К руководителям данного типа относятся обычно начинающие руководители, имеющие хорошую теоретическую подготовку в области организации и управления, но незначительный опыт работы.
    Третий тип (умеющий – частично знающий): руководитель в основном умеет использовать методы, однако имеет слабые теоретические знания. Это так называемый тип руководителя-практика. Повышение квалификации способствует систематизации приобретенных на практике знаний, обогащению опыта новейшими методами.
    Четвертый тип (неумеющий – незнающий): руководитель данного типа не является организатором. Именно такие руководители чаще всего совершают, как отмечал видный деятель НОТ П.М.Керженцев, «организационные преступления», т.е. своими действиями нарушают азбучные истины и принципы организации практического дела.

    Дезорганизационные методы
    Некоторые идеи об этих методах принадлежат видному деятелю НОТ 20-х годов П.М.Керженцеву2. К этим методам он относил нарушение линий «руководство – подчинение»; параллелизм и выполнение несвойственных функций; замедление темпа работы вследствие саботажа, бюрократизма; искажение элементов оргдеятельности.
    Понятие «дезорганизационные методы» (или «методы дезорганизации», по П.М.Керженцеву) имеет как положительное, так и отрицательное значения.
    Бывают ситуации, когда какую-то организованную систему – отдел, лабораторию, институт, предприятие, министерство, комитет, агентство и др. нужно расформировать или ликвидировать. И такая сознательная дезорганизация должна проводиться с соблюдением, как это ни покажется парадоксальным, определенного дезорганизационного порядка. Следовательно, дезорганизационные методы в данном смысле – это способы, приёмы сознательного, узаконенного разбора, ликвидации какой-либо системы или её части. Данная дезорганизация официально фиксируется в законе, уставе.
    В отрицательном значении эти методы рассматриваются как способы, приёмы, направленные на расшатывание, нарушение и искажение организационных основ управления, на снижение его уровня (качества), что вызывает дезорганизационную эффективность. Дезорганизационные методы, как и в первом случае, выступают как слуги дезорганизации.
    Дезоргметоды данного вида руководителю необходимо знать, чтобы, во-первых, распознавать их и умело противодействовать им; во-вторых, помогать другим руководителям в исполнении роли и функций организатора и антидезорганизатора; в-третьих, обнаруживать и укреплять наиболее слабые в организационном отношении звенья, уменьшать силу и действие дезорганизационных факторов.
    Таким образом, дезорганизационные методы можно разделить на два класса по признаку их положительного и отрицательного значений:
    Первый класс – методы расформирования, ликвидации предприятия, организации, учреждения и других структур;
    Второй класс – методы дезорганизационного воздействия, влияния на организованные системы, в том числе и на процесс управления.
    На сегодняшний день имеется объемный арсенал дезорганизационных методов, сила которых, как показывает практика управления, увеличивается при следующих условиях.
    1) Если они «попадают в руки» умелых дезорганизаторов, которыми могут быть не только руководители, но и подчиненные. То есть эти методы используются как «сверху», так и «снизу». И в этом заключается их дезорганизующее коварство по сравнению с «нормальными» методами управления, имеющими схему преимущественного действия «сверху – вниз».
    2) Если они творчески варьируются и интерпретируются сообразно условиям, обстановке, ситуации. То есть дезорганизация – это своеобразное искусство применения дезорганизационных методов, в котором имеются свои «дезорганизационные «высоты». На методическом языке это явление называется «получением большего разнообразия и эффекта за счёт своеобразия».
    3) Если они используются «не поодиночке», а как определенная система или «дезорганизационная обойма», направленная на поражение управленческих структур, процессов и технологий.
    Ударная сила в этом арсенале – дезинформация, которая в числе прочего предназначена для появления дейдезов (термин образован мною в 70-х годах из трех букв в словах «действия» и «дезинформация»). Для тех, кто предпринимает дейдезы, они кажутся правильными и необходимыми. На самом же деле они фактически привносят дезорганизующее начало, поскольку не соответствуют реальному состоянию дел, обстановке, ситуации.

    Соотношение организационной и дезорганизационной культур
    Можно утверждать, что любое предприятие на данный момент времени обладает определенным соотношением между организационной и дезорганизационной культурами. При этом мы оставим в стороне такую часть дезорганизационной культуры, как умение «разобрать» или «ликвидировать» какую-то часть предприятия, если этого «требует» соответствующая ситуация.
    На главном месте в этом соотношении находится, безусловно, понятие «уровень», поскольку для той и другой культуры характерен именно уровень соответственно организованности и дезорганизованности.
    Эти два вида культур представляют собой два сообщающихся сосуда, состояние которых на практике всегда представляет определенную загадку.
    Не выходит из головы пример одной известной компании, которая имела довольно много вице-президентов по отдельным группам продукции. Какой-то период времени эта специализация обеспечивала необходимую эффективность производства. Но потом в рамках этой высокоорганизованной системы начал доминировать один мотив – получение квартальных премий. Всё остальное не имело уже особого значения. Каждое направление превратилось в отдельный хутор, который потерял ориентиры во внешней среде – что производить и каковы примерные сроки освоения и выпуска новой продукции.
    То есть в недрах внешне высокоорганизованной системы рано или поздно начинаются процессы дезорганизации, когда в рамках организационной культуры начинают развиваться процессы дезорганизации. «Убаюкивающий эффект высокого уровня организации» – это одна из Uоварных управленческих болезней. Следовательно, профессиональное мастерство руководителей заключается не только в том, чтобы организовать что-то на высоком уровне, но и вовремя заметить дезорганизационные явления.
    Организационные и дезорганизационные «фокусы» заключаются также в том, что, с одной стороны, имеется фактическая информация, получаемая из различных источников, а с другой – мы имеем дело с людьми, которые по-своему воспринимают и интерпретируют эту информацию. Факты – это то, что есть на самом деле, а оценки – это мнения людей, в которых находят отражение их индивидуальные особенности. Поэтому для организационной культуры характерно отслеживание неумолимых фактов и принятие соответствующих решений, направленных против дезорганизационных процессов. Это звучит просто и понятно, но сколько неприятностей, неудач и трагедий произошло и происходит из-за игнорирования этой простой истины. И всё потому, что ЛПР (лицо, принимающее решения) начинает всё больше принимать решений не на основе фактов, а под влиянием мнений тех людей, которые имеют «доступ к уху».
    Результаты. Внешне вроде бы всё выглядит как обычно. Но «внутри» начала действовать дезорганизационная фактура – антимотивы и дезорганизационные методы, оказывающие дезорганизационное влияние на структуру и процессы, происходящие в ней. Разлад в системе начинается с того, что организационная культура предприятия по каким-то вполне конкретным причинам теряет своё влияние на конкретного человека и он «отплачивает» ей своим дезорганизационным поведением.
    И, наконец, в соотношении организационной и дезорганизационной культур своё место занимает реакция руководства на «голоса» и «работу» так называемых «дезорганизационных петухов», которые начали «клевать» предприятие.
    Дело в том, что дезорганизационная масса появляется с различной скоростью и может приобрести критические размеры за какой угодно промежуток времени. Важно заметить эти процессы и предпринять своевременные действия. Но решающее значение имеет психология того руководителя, от которого зависит принятие ключевых решений. Это – самая сложная проблема и, надеюсь, что мы рассмотрим её в одном из номеров нашего журнала в следующем году.

    Высказывания классиков НОТ – А.К.Гастева и П.М.Керженцева – об организационной культуре, организаторе и организации
    «Количество пота, выделяемого при работе, часто говорит не о том, что работа трудна, а о том, что именно нет культуры труда. Мы часто работаем как дикари…».

    А.К.Гастев (1,45)

    «Культура – это сумма привычек народа, его уменье трудиться, сумма его обработочных возможностей… Мы – страна, лишенная традиций. Это наше счастье и наше несчастье. Перед нами открыты бескрайние возможности; за нашей спиной нет ранца с традициями. Нас не давит устойчивость культуры, как она давит англичанина или даже американца, но с другой стороны, мы должны быть подвержены бесчисленным культурным поветриям, нас могут бесконечно изнашивать экспромтные кампании, мы часто бываем осуждены жить, как в бесконечной «смене вех».
    А.К.Гастев (1,55)

    «Приучись точно исполнять – легче научишься распоряжаться».
    А.К.Гастев (1,57)

    «Нам надо создавать особых «дельцов» культуры, не этих писателей популярных компиляций об идеях.., а талантливых творцов-монтёров практических систем по всем линиям культуры».
    А.К.Гастев (1,61)

    «Хочешь быть организатором? Хочешь быть хорошим организатором? Хочешь быть уверенным организатором? – Облюбуй небольшой участок работы, участок с аршин и построй каждую мелочь с расчётом до минуты, до дюйма».
    А.К.Гастев (1,85)
    «…Искусный организатор – это тот, который может развернуть дело в сжатых положениях: в ограниченном куске времени, на очень ограниченном, небольшом пространстве, с небольшим количеством инструментов и с ограниченным материалом».
    А.К.Гастев (1,102)
    «Труд – твоя сила.
    Организация – твоя сноровка.
    Режим – твоя воля.
    Вот это и есть настоящая культурная установка».
    А.К.Гастев (1,111)

    «Зеваки говорят о заграничных чудесах и распускают слюни. А ты сам сделай чудо у себя дома – победи и выйди из положения с парой инструментов и твоей волей».
    А.К.Гастев (1,166)

    «Культура производительности человека является, конечно, предпосылкой его трудовой культуры».
    А.К.Гастев (1,279)

    «Плох тот организатор, который всё делает или пытается делать своими собственными руками… Хороший организатор ничего не делает сам. Он умеет заставить других выполнить всю работу…»
    П.М.Керженцев (2,40)

    «Умение подобрать людей всегда свидетельствует об известном организаторском таланте человека. Однако еще большее достоинство организатора – уметь поставить работу при условиях, где исключается возможность свободно подобрать людей, где нужно работать при наличии уже имеющихся членов организации.»
    П.М.Керженцев (2,128)

    «Величайшее искусство организатора состоит в том, чтобы люди, выполняя его задания, делали это как по своей инициативе и, может быть, даже в убеждении, что они сами, а не их руководитель нашли выход из положения»
    П.М.Керженцев (2,150)

    «Мы привыкли говорить не только об организациях, что они хорошо или плохо организованы, но и людях, что они «организованы» или «не организованы». Под определением «организованный человек» мы разумеем, что человек привык действовать не кое-как, а по плану, систематически, «организованно» и, кроме того, что он является исправным членом тех организаций, куда он примыкает, т.е. ясно сознает и точно выполняет свои обязанности».
    П.М.Керженцев (2,244)

    «…Мы могли бы сказать о необходимости преследовать за «организационные преступления» (этот новый термин небесполезно ввести), т.е. за систематическое нарушение основных азбучных принципов организационной работы».
    П.М.Керженцев (2,318)

    «Что такое организационная чёткость? Это значит такое организационное построение, при котором всякому ясно, кто, что и где делает».
    П.М.Керженцев (2,328)

    «Организатор всякому человеку найдёт подходящую работу, каждого работника поставит на своё место. Говорят, что есть плохие работники, которые ни к какому делу не способны. Это неверно. И сырые дрова горят и дают тепло – так и люди: каждый может выполнить какую-нибудь полезную работу».
    П.М.Керженцев (2,398-399)

    «Организация – это механизм, где одно колёсико зацепляется за другое. Как в механизме, так и в организации от этого получается внутреннее трение. Чем меньше трение, тем лучше идёт работа. Организатор и должен так согласовать работу отдельных колёсиков, чтобы свести трение до минимума».
    П.М.Керженцев (2,401)

    «Организованный человек – это такой, который привык работать не кое-как, а по плану, с расчётом, контролируя свою работу».
    П.М.Керженцев (2,409)
  • Литература
    1. Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. Изд. 2-е. – М.: Экономика, 1972.
    2. Керженцев П.М. Принципы организации. Избранные произведения.
  •   Источник: www.hrm.ru
  •  
  •  
    		•