Формированию «обоймы» сотрудников «про запас» в последнее время работодатели стали уделять все больше внимания. Если руководство предприятия не будет оправдывать ожидания своих резервистов, которые показывают высокие результаты, они, носители технологий, базы знаний, инструментария компании, завтра могут перейти работать на конкурента.
Создавая кадровый резерв, компания преследует несколько целей: своевременное замещение ключевых сотрудников в случае их ухода или перевода на другие направления, обеспечение управленческим персоналом филиала и регионального подразделения, а также распространение единых корпоративных стандартов. Определенная кадровая стратегия существует в любой компании. Руководство планирует работу с сотрудниками исходя из потребностей развития бизнеса. При этом департамент управления персоналом неизбежно сталкивается с целым рядом проблем.
Формирование кадрового резерва является сложным и многоступенчатым процессом, но без него корпорация может утратить свои позиции и в долгосрочной перспективе уступить в конкурентной борьбе. На каком этапе руководство должно задуматься о формировании кадрового резерва? Многое зависит от политики, стратегии, задач организации.
Трудности нас не пугают
Формирование кадрового резерва сопряжено со многими трудностями. Значительный минус – избыточное количество резервистов. Если не удается задействовать всех нацеленных на карьерный рост и специально подготовленных сотрудников, дискредитируется сама идея кадрового резерва. Как избежать такой ситуации? Необходимо заранее оговорить количество резервистов, ограничить его, определить нормативы: скажем, один резервист на 15 сотрудников подразделения. Кроме того, работники не должны слишком долго находиться в резерве, чтобы не утратить боевой настрой. Темп жизни, ведения бизнеса ускорился. Если 10–15 лет назад человек мог ожидать повышения от трех до пяти лет, и это казалось нормальным, то сейчас, если за год-полтора не происходит продвижения, резервист чувствует себя обманутым. Это тоже необходимо учитывать.
Серьезная проблема для компании – заведомо невыполнимые обещания. Нельзя зачислять всех сотрудников в кадровый резерв, обещать повышение, а затем набирать людей со стороны. Это самым отрицательным образом скажется на репутации руководителя и компании в целом.
Чужие здесь не ходят?
Непростой ситуацией следует признать отсутствие налаженной системы продвижения в компаниях с многоступенчатой иерархической структурой. Если кто-то из сотрудников получает повышение, соответствующие перемещения должны произойти и с остальными. И ни в коем случае ни на одной из ступеней не должен появиться человек со стороны. Если система продвижения не налажена, если у персонала отсутствует точное представление о том, как совершается переход со ступени на ступень, если возможно появление чужаков, это настораживает работников и негативно сказывается на их мотивации.
Непоследовательное перемещение сотрудников по карьерной лестнице, как правило, является результатом субъективного подхода руководства. Обычно это приводит к неудачам. Допустим, эксперт перепрыгивает через пару ступеней и становится руководителем департамента. Что из этого следует? Эксперт – человек без опыта руководящей работы. Получив в подчинение несколько сотрудников, он не менее полугода будет только привыкать к новому статусу, перестраиваться, адаптироваться. Такие непрогнозируемые скачки – результат непрозрачных решений, которые принимаются по личным причинам, вне плана, они дискредитируют идею резерва, сводят на нет усилия по его созданию.
То же самое происходит, когда вакансия закрывается внешними кандидатами. В этом случае появляется новая проблема: резервисты простаивают, то есть не используют свой потенциал, и уходят. Компания вложила деньги в их развитие, обучение, а отдачи никакой. Резервист стал «человеком со стороны» в какой-то другой компании. По этой причине многие руководители не хотят вкладывать средства в развитие резерва, считая, что подготовленный сотрудник легко уйдет к конкурентам. По этой причине многие компании негативно относятся к самой идее кадрового резерва или развития своего персонала.
Директор по кадровым и административным вопросам российского отделения компании Chevron Евгения Станиславская считает, что эта идея в нашей стране не имеет жизненной основы. Как только в другой компании человеку предложат больше денег, он уйдет не задумываясь.
По мнению Натальи Красновой, директора департамента по работе с корпоративными клиентами Moscow Business School, это не всегда так: «Если человек видит карьерную лестницу и четко знает, что компания не только продекларировала, но и придерживается этой системы в своей работе, что компания честна и открыта в продвижении, в замещении, дает возможность самореализоваться, раскрыть свои таланты, то никакими сверхзарплатами таких людей не переманить».
В знаменитом американском фильме «Хедхантер» речь идет как раз о таком случае. Перспективному программисту предлагают место в другой компании – более успешной, с более высоким доходом. Но он почему-то остается верен своему нынешнему работодателю… Ни деньги, ни шантаж, ни угрозы не действуют. Он продолжает работать в своей компании и в результате оказывается в большем выигрыше – в конце фильма он становится ее президентом. Прими он приглашение конкурентов – несомненно, проиграл бы.