Обратите внимание: Если то, что вы делаете, дает только средние результаты ... подготовьтесь к тому, чтобы это устранить!
Мы являемся свидетелями революции, видимых изменений, происходящих в корпоративной жизни. Общественный резонанс, который возникает в результате этого сдвига, необычен, поскольку стратегические изменения в корпоративном мире, как правило, происходят медленно. К сожалению, большинство корпоративных лидеров не в состоянии понять, что этот «стратегический переломный момент» уже преодолен.
В случае, если вы пропустили этот момент, то я вам объявляю: давняя корпоративная цель максимизации производительности и эффективности проиграла войну за доминирующее положение и опустилась на второе место. Победителем, по крайней мере на ближайшее десятилетие, станет корпоративная цель ... направленная на резкий рост инноваций! Итак, наберитесь терпения! Я приведу вам несколько простых примеров, иллюстрирующих этот революционный сдвиг.
Цель «непрерывного совершенствования» вытесняется ожиданием «исключительной работы». Мы являемся свидетелями «смерти всего среднего» и рассвета эры инноваций.
Все, что попадется на пути инноваций, сейчас умирает!
Крупнейший ритейлер Best Buy недавно потряс мир HR, объявив о том, что свернул программу ROWE (Results Only Work Environment) в своем центральном офисе. Такое решение было принято, несмотря на удивительные результаты производительности, которые дала программа. ROWE привела к увеличению производительности на 41% и сокращению текучести персонала до 90%. Когда программа была введена в 2005 году, ROWE была объявлена волной будущего, тем самым компания демонстрировала, что производительность для нее была важнее всего остального. Но на дворе уже 2013 год, и новая волна будущего – это инновации, а не производительность. Знаменитая программа Best Buy стала историей.
Прежде такое решение было бы немыслимым, а сейчас оно доминирующее корпоративное требование Best Buy. Для тех, кому кажется, что его принимали сумасшедшие, должны больше узнать о влиянии инноваций на бизнес.
Чем объясняется, казалось бы, нелогичное решение пожертвовать производительностью и престижем
Второй, не менее потрясающий пример происходящего сдвига – решение руководства Yahoo о прекращении программы, ориентированной на производительность, т.е. отказ от дистанционной работы и требование того, чтобы все сотрудники работали только из офиса. Это заявление вызвало международный скандал, на первой полосе в NY Times появилось сообщение об этом решении компании, и оно, конечно, больно ударило по бренду работодателя Yahoo. Для большинства это решение просто не имеет смысла. К сожалению, 99% тех, кто прокомментировал его, ошибались, видя в этом сдвиге тенденцию, ведущую к «смерти дистанционной работы», и нападение на работающих женщин. Тем не менее, они оказались слишком неправы.
Реальная причина решения состоит в реальных данных: они показывают, что взаимодействия, которые происходят между работниками, стимулируют сотрудничество и развитие инноваций. И на самом деле произошло то, что потребность в инновациях победила над продуктивной программой дистанционной работы. Если вас озадачивают эти два, казалось бы, нелогичных решения, это значит, вы узнали о том, что известно руководителям двух упомянутых выше компаний. Знание заключается в следующем: перемены в компаниях будут иметь смысл, только если инновации будут ставиться значительно выше эффективности и даже продуктивности. То, о чем сигнализируют решения Best Buy и Yahoo, на самом деле не имеют ничего общего с дистанционной работой, это начало конца десятилетней работы компаний во имя достижения одной цели – стать более продуктивными. И в то же время это увеличение значения новой корпоративной цели, известной как «серийные инновации».
Пример Apple – доказательство того, почему серийные инновации должны одержать победу
Вы можете справедливо полагать, что действие двух компаний идут вразрез с трендами сегодняшнего дня. Однако уместно отметить, что многие другие фирмы уже переориентировали цели.
Apple – образец для подражания в плане перехода на последовательные инновации. В результате смены целей Apple вознесся на вершину рейтинга Fortune в списке самых дорогих корпораций в мире (занял вторую строчку). Последние десять лет компания находилась на грани банкротства, выпуская как минимум восемь дико успешных продуктов. Каждый из этих продуктов оказывался доминирующим не только в оригинальной отрасли Apple, но и в совершенно различных областях, в том числе в электронной музыке, Интернете и розничной торговле, производстве телефонов, создании приложений для телефонов, а также планшетных компьютеров. Apple с ее новым способом ведения бизнеса стала эталоном стандарта для серийных инноваций. Который, кстати, я определяю как «непрерывное доминирование промышленных инноваций, которые меняют принципы игры и оглушают конкурентов». Каждый сотрудник Apple в среднем генерирует более $2,2 млн. прибыли ежегодно (в Yahoo – всего $353 тыс.).
Google никогда не определял эффективность в качестве цели
Некоторые относительно новые компании, занимающие доминирующее положение в своей отрасли, не думают о том, чтобы определять эффективность в качестве основной цели. Google, самая дорогая компания в мире (занимает третье место), с ценой акций более чем 800 долларов (по сравнению с Yahoo – 21 доллар), с первого дня направлена на серийные инновации. Фокус на инновации позволил компании доминировать не только в индустрии Интернет-поиска, но и в Интернет-рекламе, операционных систем, а в последнее время и в использовании веб-браузера.
Наиболее ярким примером формального толчка Google в область инноваций и постоянного совершенствования является следующее высказывание Ларри Пейджа. Высказывание, по мнению известного писателя Стивена Леви, показывает, как постоянное совершенствование действительно может помешать вам быть «дико успешными». (Я выделил этот фрагмент курсивом)
«Большинство компаний были бы рады улучшить продукт на 10% .. Пейдж видит это в том, чтобы в основном делать то же самое, что и все остальные. Вы, вероятно, вряд ли дадите плохие результаты, но гарантированно не станете дико успешными.
Вот почему Пейдж ожидает, что его сотрудники создают продукты и услуги, которые в 10 раз лучше, чем у конкурентов. Это означает, что он не удовлетворен обнаружением неких скрытых «эффективностей» или настройкой на достижение скромных результатов. Тысячипроцентное улучшение требует переосмысления проблемы в целом, исследования граней того, что технически возможно, и получение гораздо большего удовольствия от процесса».
Очевидно, что ожидание 1000%-ого показателя улучшения делает инновации «хозяином положения» в Google.
Facebook стремится к инновациям
Компания Facebook, с наиболее успешным IPO в истории, никогда не определяла эффективность в качестве цели. Она занимает доминирующее положение в своей отрасли с более 1 млрд пользователей. Компания успела предложить известные инновации, включая знаменитую кнопку «like», а также новый кампус как модель для содействия сотрудничеству и инновациям. Facebook недвусмысленно дает понять, что инновация является главной корпоративной целью. Чтобы гарантированно донести до каждого свое послание, эта компания пишет слоганы об инновациях на стенах по всей территории кампуса. Я не мог не заметить во время недавнего визита один видный лозунг, который призывал «быстро двигаться и ломать стереотипы». Это не значит, что нужно забыть об эффективности, однако важно настраивать работников на перемены.
Цитаты с сайта Facebook только подтверждают их деятельность, нацеленную на инновации ... «Инновации имеют первостепенное значение» или «Мы с удовольствием принимаем в свою команду пионеров. В самом деле, мы даже настаиваем на их присутствии». СЕО ясно дает понять даже акционерам Facebook, что ожидает серийные инновации.
Сосредоточьтесь на действии. Если мы хотим иметь наибольшее влияние, лучший способ сделать это заключается в том, чтобы сосредоточиться на решении наиболее важных проблем .Это звучит просто, но мы думаем, что большинство компаний делают это плохо и теряют много времени . Мы ожидаем, что каждый член команды Facebook будет участвовать в поиске самых больших проблем, которые необходимо устранить.
Будьте смелее. Планирование грандиозных вещей сопряжено с риском. А рисковать многие боятся, страх не позволяет большинству компаний совершать смелые поступки. Тем не менее, в мире, который меняется так быстро, вы гарантированно окажетесь в проигрыше, если не будете рисковать . У нас есть поговорка: «Самый рискованный поступок не требует риска» . Мы призываем всех делать смелые решения, даже если это означает, что вы будете неправы некоторое время.
Потому что быть инновационным значит быть первым. Скорость и быстрое обучение также являются важными компонентами серийных инноваций, как отмечает в своей цитате Цукерберг:
Двигайтесь быстро. Быстрое движение позволяет нам создавать больше вещей и учиться быстрее . Однако по мере своего роста большинство компаний замедляются, потому что они боятся делать ошибки больше, чем потерять возможности от своей медлительности. Мы часто говорим: «Двигайтесь быстро и ломайте стереотипы». Идея заключается в том, что если вы никогда не нарушаете чего-либо, вы, вероятно, недостаточно активны .
Акцент Facebook на скорости и возможности совершать ошибки помогает объяснить, почему руководители Yahoo и Best Buy отказываются от осторожных подходов и медленной удаленной работы.
Другие фирмы не из сферы хай-тек также двинулись в сторону инноваций
Фирмы, не имеющие отношения к хай-тек, также совершают сдвиг в сторону инноваций: Zappos, Amazon, Pixar, Glaxo Smith Kline, Netflix и ранее упомянутая Best Buy. Ключевым фактом этого является то, что сдвиг в сторону инноваций затрагивает все отрасли, я не смог найти ни одной индустрии, которая бы была свободна от жесткой конкуренции, разработок новых технологий и быстрых изменений. Те, кто в корпоративном мире, находясь за пределами хай-тека, утверждают, что они лишены необходимости быть быстрыми и инновационными, на самом деле имеют не решение, а большие проблемы.
Если вы выдаете средний результат ... ваша работа может оказаться под угрозой
Как работник или руководитель, вы должны держаться на вершине феноменального сдвига, потому что в результате «исключительность» и «инновационность» все равно придут на смену «непрерывному улучшению» в качестве корпоративного определения успеха. Все, что характеризуется как средний уровень, - враг инноваций. Это означает, что если вы средний исполнитель или связаны с HR, бухгалтерией, 6 Sigma с низкой инновационной составляющей, то рискуете остаться за пределами корпоративных приоритетов, а финансирование вашего отдела будет сокращено. В течение многих лет специалисты в этих областях делали себе имя на эффективности, избегании рисков и постоянном совершенствовании на 3% -5% в год. Но мир бизнеса изменился, равно как и ожидания генеральных директоров, поэтому в будущем только последовательные новаторы с более чем 50% улучшений будут чемпионами.
Выжить в корпорации за счет исключительной производительности все еще можно, но если вы не являетесь последовательным новатором, то не ждите уважения, финансирования или повышений в карьере.
HR должен принять роль «катализатора инноваций»
HR должен стать лидером в стимулировании инноваций, прежде всего потому, что расходы на работников часто являются высокой статьей расходов в корпорации, но также и потому, что все инновации исходят от людей. В прошлом HR могли бы получить то же самое с консервативным настроем и стремлением к непрерывным совершенствованиям, но изменения в мире бизнеса и VUCA теперь требуют от них быстроты и инновационных подходов.
Многие считают, что HR должен избегать рисков и сосредотачиваться на эффективности. Есть, конечно, некоторые исключения в доминировании такой HR-функции как эффективность. Но для HR необходимо стать «катализатором инноваций». Вероятно, переход от традиционного HR будет сложным, прежде всего потому, что многие руководители HR выросли в условиях повышения эффективности и минимизации правовых рисков, и это все, что они знают. Некоторые лидеры, с которыми я знаком, просто надеются «переждать» и избегают любых изменений до момента выхода на пенсию. Сдвиг будет тем более трудным, что нет общедоступных планов и моделей инновационного пути для HR, нет бюджетных распределений и даже метрик для более серьезного влияния HR на корпоративные инновации.
Следующей проблемой является фокус HR на равноправный режим. Это настоящий убийца нововведений, потому что он подразумевает специализированный и целенаправленный рекрутинг, привлечение, внутреннее движение и процессы поощрения для привлечения, удержания и управления новаторами. Таким образом, после понимания того, что сдвиг уже происходит, первый шаг HR-руководителей должен заключаться в осознании того, почему сдвиг в сторону связан с функцией «катализатора инноваций», и начать действовать по-другому, немедленно влиять на изменения.
В тех случаях, когда HR отвечает за управление корпоративной культурой, очевидно, он должен действовать так, чтобы ориентировать культурное направление на серийные инновации. Без этого культурного сдвига и полной вовлеченности все обернется, скорее всего, в еще один бессмысленный HR-лозунг. Последним важным шагом является изменение характера найма, бюджетов, вознаграждений и HR-метрик, чтобы отразить новую цель на инновации.
Заключительные мысли
Да здравствуют инновации! Если у вас все еще есть сомнения по поводу необходимости перехода вашей организации или ваших функций в режим последовательных инноваций, вспомните, что сказал несколько лет назад Джек Уэлч, и что я считаю определяющим.
Если скорость изменений внутри вашей организации медленнее, чем за ее пределами ... это значит, что скоро вам наступит конец. - Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric.
Перевод Яны Аржановой специально для HRM
