Из выступления Натальи Журавлевой, руководителя Билайн Университета на конференции «Корпоративный университет: Как вырастить сотрудников мирового класса»
Организаторы конференции - B2Bmedia и журнал «Кадровый менеджмент», состоялась 13 июня 2007 г.
В 2000 году Наталья Журавлева закончила факультет психологии МГУ, работала корпоративным тренером в компании «Гарант», защитила диссертацию по внутренним процессам в корпоративных тренингах, с 2002 года присоединилась к компании «Вымпелком», окончила МБА в МИРБИСе. Год назад родила дочь. Считает, что знания об обучении и развитии персонала постоянно добавляются и изменяются в практической работе, которая всегда приносит что-то новое и неожиданное. В 2004 г. возглавила Билайн Университет.
Билайн имеет более 57 млн. клиентов, и любые решения в управлении компанией должны быть оценены с точки зрения клиентов. Какая польза от программ Университета для наших клиентов? – Вот основной вопрос, мы ориентируемся на него в разработке программ обучения для наших лидеров, – говорит Наталья Журавлева.
Марина Новикова, президент по работе с персоналом компании «Вымпелком» считает, что менеджеру следует быть, прежде всего, нормальным человеком: реагировать в управлении как нормальный человек. А нормальные люди обычно отвечают на письма, благодарят за услугу и поворачиваются к тем, с кем разговаривают. Не все менеджеры так себя ведут.
Как воспитывать лидеров? Об этом наши основные программы, которых насчитывается более 10 форм, и групповые, и электронные и другие. Билайн Университет – это 260 тренеров, работающих в 14 региональных подразделениях.
Одна из методик – РУК, развитие управленческих компетенций, применяется наиболее широко. Она как поезд, сел в него, и в пути происходит обучение. Программы для топ-менеджмента построены так, чтобы учащийся мог выбирать компетенции, которые следует развивать. В этом подходе больше выбора и ответственности.
Проект «внутренний коучинг» направлен на то, чтобы удовлетворить потребности в новом обучении. Очень трудно найти внешнего тренера, который бы провел нужную и соответствующую потребностям фирмы программу. А в компании есть успешные люди, которые уже обладают таким опытом. Некоторые из них в соответствии со своими желаниями и способностями могут передавать знания другим сотрудникам, и мы учим их тому, как это эффективно делать, отбираем людей, от которых другие могут получать новые знания и навыки. Например, опытный и успешный сотрудник стремится дать совет, как поступить. А ему следует научиться задавать вопросы, которые приведут подчиненного к решению самостоятельно. Мы формализуем эти процессы.
Интервью с Натальей Журавлевой, руководителем Билайн Университета.
Наталья , соответствует ли своему названию корпоративный Билайн Университет, если принимать во внимание строгий подход Филиппа Мурашова, признающего за настоящим университетом академический подход, школы, историю?
Я согласна с Филиппом, что стоит фильтровать слова и точно представлять себе это соответствие. Но в стадиях трудно определить, когда корпоративный учебный центр может претендовать на то, чтобы называться университетом. Мы находимся в развитии.
Как давно вы занимаетесь Университетом и чем занимались раньше?
В корпоративных тренингах, в обучении я с 1998 года, была в компании «Гарант» руководителем обучения и развития персонала. В «Вымпелком» я пришла в 2002 году. С 1998 года Виталий Зимин внедрил бренд Билайн Университета, программы для менеджеров. В 2004 году мы этому бренду дали второе рождение.
Марк Кукушкин, руководитель компании «Тренинг-бутик», занимался ли он постановкой корпоративного обучения в Билайн Университете?
Да, он обучал один из потоков тренеров, был нашим партнером, он имеет отношение к развитию Билайн Университета. Но мы больше развивались внутренними силами, чем с помощью внешних специалистов. Марк обучал наших тренеров, и он имеет сертификат №1, который мы ему вручили.
У вас 260 тренеров по всей стране, получается, одна из задач – синхронизация их работы, обеспечение целостности. Как вы это обеспечиваете?
У нас есть штаб-квартира, у каждого тренера есть куратор, который занимается его обучением, развитием, контролем. Есть руководители, которые курируют содержание самих программ. Получается два контролирующих органа для каждого тренера. Кроме того, у нас есть довольно жесткая система сертификации тренеров, с помощью внешней компании оценивается мастерство.
Какую долю в работе тренера составляет передача знаний, и какую – метаконструкций, духа обучения, способностей к самосовершенствованию?
Философия программ настроена на то, чтобы дать обучающемуся человеку ресурсы самообучения на рабочем месте. В то же время, если на тренинге он не получит опыта делать что-то самостоятельно, то такое обучение не будет эффективно. Мы сочетаем эти два подхода. Для учащегося существует план внедрения навыков.
Я обязан заполнить план по применению новых знаний?
Сама идея супер-рабочая! Обучившийся составляет такой план, и он уходит на визирование тренеру. Если тренер не получил этот документ, то зачем был нужен тренинг? План развития отправляется и непосредственному руководителю обучившегося. Через месяц мой руководитель вправе спросить меня, как я внедряю в деятельность новые навыки, мне придёт из системы напоминалка об этом. Если руководитель получит отчет, то он может отследить как эффективность тренера, так и эффективность обучения. Напоминалка придёт через месяц автоматически. Если человек не заполнил свой план развития, то он не может направлять заявки на следующее обучение.
Вы говорили о том, что в работе человеку следует останавливаться и думать о том, например, чему он научился, и хорошо будет, если это происходит каждый вечер. Вы сами следуете этому правилу?
Каждый вечер нет, не следую. А в коллективе Билайн Университета есть традиция собираться вместе раз в полгода и сообщать, чего достигли и чему научились за это время. Это совпадает, кстати, с периодичностью оценки в нашей компании. Я как руководитель этого направления, думаю, какие выводы я сама могу сделать о себе и о своей работе. А насчет ежедневности – это я говорила о своем опыте участия в группе обучения действием. Там была возможность регулярно оценивать свои действия и свое обучение, и это было эффективно. Полгода назад это было, и я до сих пор помню об этом.
У вас родилась дочь, ей год. Вы говорили, что многое узнали за это время…
Я как раз поняла за это время, что ничего не знаю об обучении и развитии. Дети развиваются абсолютно по-другому! Есть и сильная эмоциональная вовлеченность, и любовь. Существует ведь желание получить в результате воспитания то, что ты хочешь. Это желание мешает воспитанию! Как же себя вести?
Проектный подход к собственному ребенку не работает…
Да, для меня это новый виток размышлений на тему того, как развивать и как обучать.
