Ни для кого не секрет, что в последнее время борьба за клиента на белорусском рынке (и не только у нас) обострилась. Денег на рынке стало меньше, соответственно как компании, так и частные лица расстаются с ними гораздо менее охотно, чем раньше. Всех волнует эффективность каждой потраченной копейки. Клиент становиться более «придирчивым», а продавцы должны стать более клиентоориентированными.
Соответственно в этой статье мы хотим затронуть вопрос о том, как помочь компании улучшить качество обслуживания клиентов, их удовлетворенность, а, следовательно, повлиять на продажи компании в положительном смысле.
Первое, что нужно понять, что работа эта комплексная. В ней должны (если все делать «по-правильному» ) быть задействованы по крайней мере 3 службы компании: служба персонала (которая очень часто и отвечает за проверки работы персонала с помощью такого инструмента как Mystery Shopping), служба продаж и служба маркетинга.
Конечно, все зависит от размеров вашей компании и специфики отрасли. В том случае, если у вас руководитель службы продаж является одновременно и маркетологом, а так же сам полностью осуществляет набор и управление персоналом, понятно, что основная нагрузка по организации этой работы придется именно на него. Если у вас более крупная компания и все вышеперечисленные отделы присутствуют, то можно встретиться с ситуацией, когда данный вид работы «сгружается» на отдел персонала, что с точки зрения руководителя компании очень логично. Почему?
Потому что отдел персонала отвечает за поиск новых сотрудников, их обучение (либо организовывает их обучение), принимает участие в разработке мотивации и, соответственно, участвует в процессе контроля «кто как работает» с помощью все того же «Mystery Shopping».
Но правильно ли это? К сожалению, отдел персонала не может служить «палочкой-выручалочкой» абсолютно во всех процессах создания клиентоориентированной компании.
Почему? Во-первых, потому что часть процессов лежит за пределами функциональных обязанностей отдела персонала и его компетенций. Во-вторых, потому что в процессе создания клиентоориентированной организации должны участвовать (и быть заинтересованы в этом) еще и другие специалисты.
Мы предлагаем рассмотреть весь процесс и понять, кто и за что должен отвечать в наших реалиях.
С нашей точки зрения компания, прежде чем начать проверять работу своих сотрудников на предмет клиентоориентированности, должна проделать ряд шагов (мы говорим о запуске процесса «с нуля»). Итак, по шагам.
Шаг первый. Понять ожидания клиентов по отношению к обслуживанию, и понять, что является на сегодняшний день «стандартом» по обслуживанию для вашей отрасли. За этот шаг должен отвечать маркетолог. Почему? Да потому, что речь идет о том, чтобы провести исследование конкурентов и покупателей.
Эта работа делиться на 2 подпункта
Маркетолог должен изучить и подготовить отчет: что и как делают ваши основные конкуренты по обслуживанию клиентов. Обратите внимание, что речь идет не о качестве и стоимости продуктов и услуг. Самое простое собрать информацию о том, «что и сколько стоит», после этого сделать вывод, что «у нас все дорого» и « у конкурентов лучше условия».
Речь идет о том, чтобы понять: где конкуренты оказывают услуги (навигация и ее удобство, помещение, организация пространства, удобного для клиентов), как они это делают (спектр основных и дополнительных услуг, влияющих на удовлетворенность клиента), как работает персонал (есть стандарты по обслуживанию, либо их нет, как ведет себя персонал конкурентов при обычных продажах и конфликтных ситуациях и т.п.).
Для этого маркетолог должен составить анкету, с учетом специфики бизнеса, отрасли и провести аудит деятельности конкурентов.
Второй подпункт выполняется опять-таки маркетологом. Когда вы знаете, что и как делают конкуренты (и, конечно, собственная компания) вы готовы выяснить ожидания клиентов и понять, что хорошо у вас и что нужно подтянуть. Делается это с помощью опроса покупателей и ваших собственных сотдрудников, причем можно задействовать 2 маркетинговых инструмента: SERVQUAL и CIT (список не исчерпывающий).
Что делаем? Составляем анкету на основе всех имеющихся и полученных на предыдущем этапе данных и замеряем уровень ожиданий и уровень восприятия клиентов (SERVQUAL)и, с помощью техники Critical Incident Technique (метод критических событий) получаем от клиентов и персонала предельно конкретные описания проблем и точек наибольшего «довольства», связанных с процессами оказанной услуги.
Кстати, на этом этапе могут обнаруживаться неожиданные вещи, которые вроде бы всем понятны, но степень влияния на удовлетворенность и восприятие клиентов недооценивается. У наших партнеров-консультантов несколько лет назад была интересная ситуация, когда во время диагностики проблемного поля в отделе продаж одной из компаний выяснилось, что наибольшее влияние на образ компании и оценку ее клиентом оказывает… линолеум.
Каким образом? Все очень просто. В помещении отдела продаж, который с клиентами работал очень неплохо, в одном месте на полу «отставал» линолеум, о который запинались практически все клиенты, которые заходили к ним в офис. Что думали клиенты: «В компании, в которой не могут потратить немножко денег, чтобы положить нормально линолеум…. « (продолжение, обладая небольшой фантазией и опытом вы можете дописать сами).
Соответственно, методика SERVQUAL, позволяет понять именно те «разрывы», которые наиболее важны. И может быть с точки зрения восприятия клиентов (и эффективности продаж) гораздо более важно поправить линолеум, чем снизить стоимость услуг...
Шаг второй: понять, чем можно «удивить» ваших покупателей
За данный шаг уже должен отвечать не только маркетолог. Здесь как минимум требуется помощь руководителя отдела продаж.
Смысл этого шага заключается в «разложении» бизнес-процесса по обслуживанию клиентов и внимательному его рассмотрению. На этом шаге можно понять и выяснить: 1) что наиболее важно для ваших клиентов 2) с помощью каких способов вы можете превысить их ожидания от процесса получения услуги и, соответственно, повлиять на их восприятие и удовлетворенность.
Здесь можно идти тремя путями – первый – сделать акцент на то, в чем вы действительно сильны (например, если у вас в компании есть практика самого быстрого предоставления необходимых для сделки документов, среди всех конкурентов, то можно это «вбивать в стандарты»), второй – понять, в чем вы лучше всех (у всех нет доставки, а у нас есть). Третий – придумать что-то совершенно новенькое и уникальное (здесь можно говорить о бенчмаркинге). Соответственно, все, что мы придумали можно делать стандартами по обслуживанию клиентов.
Шаг третий. На этом шаге мы переходим к формализации того, что мы уже знаем и придумали.
По нашему опыту в компании должно быть 2 документа, которые помогут вам работать с клиентами. И мы здесь не открываем никакой Америки.
Первое – это пособие по собственной продукции (услугам). Это то, что можно рассказывать клиенту, объяснять, чем мы лучше других и почему.
Второй документ: пособие по работе с возражениями.
На этом шаге необходимо привлечение продавцов и работа с клиентами. Создание и методология создания подобных документов эта отдельная тема и мы ее в этой статье затрагивать не будем.
И только в 4-м шаге мы «добираемся» до создания стандартов работы персонала. Здесь участие может принимать и руководитель по продажам, и наиболее «продвинутые» продавцы и маркетолог и отдел персонала.
Почему мы говорим о разработке стандартов только на 4-м шаге? Как показывает практика, чаще всего на рынке компании начинают именно с того, что разрабатывают стандарты поведения персонала. Нет, конечно, это нельзя не приветствовать. Но знаете, какие самые частые претензии высказывают руководители отделов продаж (магазинов, компаний, оказывающих услуги?). Стандарты разрабатываются отделом персонала и часто в отрыве от реалий.
Действительно, прописанное в стандарты продавца правило, что он обязательно должен поздороваться и попрощаться с клиентом, вне зависимости от ситуации, может производить на покупателя (потенциального покупателя) мягко говоря «странное» впечатление. Представьте себе ситуацию, когда с вами чуть ли не хором, четко ясно и громко здороваются и прощаются (на весь магазин) все продавцы …
Поэтому и необходимы первые 3 шага. Потому что нужно учитывать ожидания и менталитет клиентов.
На этом же шаге, после разработки стандартов, необходимо разработать анкету для проверки стандартов работы персонала. Это работа тоже требует привлечения трех отделов: персонал, маркетинг, продажи. Потому что здесь тоже есть «подводный камень»: если мы хотим, чтобы «Тайный покупатель» действительно был тайным (т.е. чтобы ваш персонал его не «расколол»), то анкета должна быть составлена таким образом, чтобы «тайный покупатель» с точки зрения поведения не отличался от «стандартного» клиента. Сотрудники, зная что их будут проверять, ( об этом сотрудников, как правило, предупреждают заранее) начинают более пристально смотреть на всех, кто к ним приходит. В виду того, что Mystery Shopping является также инструментом для «наказания» сотрудников за невыполнение стандартов, то они, естественно, пытаются вычислить того, кто их проверяет. Поэтому, если уж мы проверяем, как работает продавец , например, в салоне сотовой связи, то не нужно заставлять «тайного покупателя» спрашивать «как пройти в библиотеку». Первый раз может быть это и пройдет, а дальше ваш персонал спокойно вычисляет всех «шопперов» и демонстрирует чудеса их обслуживания. А ведь цели то у нас другие, правда?
Шаг пятый: Проведение тренингов для персонала.
Здесь, в общем-то, все понятно. Довольно стандартная процедура, знакомая большинству компаний.
С точки зрения ответственности тренинги можно разделить на 2 части: первая часть это «продуктовый» тренинг – который часто находится в ведении руководителя отдела продаж и помогать ему в этом может маркетолог. На этом тренинге мы добиваемся того, чтобы продавцы и обслуживающий персонал четко знал своей продукт / услугу, конкурентные преимущества, конкурентов и прочие подобные вещи.
Вторая часть – это тренинги поведенческих навыков персонала по стандартам обслуживания. Эта часть, конечно относится к ведению отдела персонала. На этих тренингах оттачиваются коммуникационные навыки и работа с возражениями.
На шестом шаге мы приходим к выбору контрагента для проведения Mystery Shopping и, собственно его проведению.
Иногда компании задаются вопросом - зачем нужен контрагент, чтобы провести Mystery Shopping, ведь все можно сделать и собственными силами? Все очень просто – компании нужен взгляд «со стороны». Ни для кого не секрет, что если вы проводите проверки своими силами, то при презентации результатов вы наткнетесь на то, что «свои» вам не поверят. Либо поверят, но не до конца. Потому что в отношении того же отдела персонала, который осуществляет проверки в любой компании существуют стереотипы. Плохие или хорошие – везде по- разному. Но в любом случае вся ваша деятельность будет рассматриваться через призму. Взгляд же «со стороны» хоть и более затратен по финансам, но именно он позволяет гораздо больше «объективизировать» процесс.
По поводу проведения можно порекомендовать следующее: ни в коем случае (если вы Заказчик) не вставайте по отношению к контрагенту в позицию «Заказчик-Исполнитель». Позиция должна быть партнерская. Потому что в процессе проведения всегда возникают рабочие ситуации, ньюансы, вопросы. Их нужно решать в оперативном режиме и Заказчик и Исполнитель должны искать способы разрешения рабочих ситуаций совместно, для того чтобы результат оказался действительно хорошим. Позиция: « Я Заказчик, а вы уж там выруливайте, как хотите – вам за это деньги заплачены» ни к чему хорошему не приводят, а сказываются на качестве проведения проверок.
Но, впрочем, этот абзац написан для Заказчиков, которым действительно интересен результат и хорошее качество проводимых работ. Управлять этим процессом может отдел персонала. И как правило, если отдел персонала заинтересован в результате, то он его получает.
Шаг седьмой . После проведения Mystery Shopping - проведение «корректирующих» действий и дополнительных тренингов для персонала.
Не удивляйтесь, что после первой волны проверок вы увидите, что стандарты не выполняются. Либо полностью, либо частично. Это нормальный процесс. Человеческое сознание меняется медленно. Поэтому и важно после первой волны провести корректирующие воздействия. Какие? Это зависит от тех результатов и выявленных слабых мест, которые вы получите. Это может быть и ответы на телефонные звонки, и владение информацией о продуктах и услугах, и организация процесса обслуживания и, собственно, само поведение персонала. Важно в этот момент не пустить ситуацию на самотек и продемонстрировать персоналу, что по результатам проверок действительно будут предприниматься конкретные действия. Если вы этого не сделаете, то весь предыдущий объем работ сделан зря. Здесь так же необходимо участие всех заинтересованных в результате лиц (а не только отдела персонала).
И последний шаг – сделайте проверки и замеры ожиданий клиентов регулярными. Потому что рынок и покупатели, следовательно, и их ожидания, изменяются, да и конкуренты тоже не спят.
Работа, конечно не малая. Но, таким образом вы сможете добиться результата и реально его увидеть сможете и вы сами, и ваше руководство. Причем четко и наглядно. Поверьте, клиенты это тоже заметят, если конечно, вы их об этом спросите.
Ведь всем нам хочется получить результат в бизнесе и действительно хорошее обслуживание как клиенту. Везде и каждый день.
Олег Чанов директор компании Big Fish Consulting