Почему HR-менеджерам следует уделять внимание прежде всего внутренним клиентам?
Приоритизация является одной из лучших ROI-практик, доступных для HR-руководителей, но, к сожалению, большинство из них не умеют ею пользоваться. Несмотря на то, что эта практика занимает очень мало времени и не требует больших денег, она дает заметные результаты.
Расстановка приоритетов приводит к 10%-20%-ому увеличению окупаемости бизнеса без каких-либо дополнительных затрат бюджета. В управлении талантами можно использовать приоритизацию для рекрутинга, удержания и развития персонала, также можно ранжировать бизнес-единицы с той целью, чтобы сосредоточить свои усилия на повышении производительности и инновациях. Основное объяснение тому, почему приоритизация работает, заключается в возможности правильного сосредоточения HR-ресурсов и быстрой реакции на то, что дает хорошие бизнес-результаты.
Некоторые яркие примеры положительного действия приоритизации
Если вы руководите авиакомпанией, то найм персонала для каждой позиции будет иметь большое значение. Однако если вы не сосредоточены в первую очередь на найме пилотов, когда есть открытые вакансии для них, то парк самолетов вашей авиакомпании будет простаивать на земле, а вы в результате потеряете миллионы. Можно получить большую выгоду от удержания персонала, если правильно расставить приоритеты и сосредоточить свои усилия на критически важных позициях, влияющих на бизнес. Например, если вы управляете Национальной футбольной лигой, то вы, конечно, должны быть заинтересованы в том, чтобы удержать каждого сотрудника, который внес вклад в победу. Тем не менее, было бы гораздо разумнее сосредоточить свои усилия в первую очередь на удержании «звездного» защитника вашей команды, а не самого энергичного на поле парня!
Приоритизация пронизывает весь бизнес
Большинство специалистов в области управления персоналом предпочитают придерживаться «режима равноправия», чтобы не сталкиваться с судебными исками рассерженных работников. И как результат, HR обычно является сильнейшим противником приоритизации. Осознаете вы это или нет, но в действительности многое из того, что делается в области управления персоналом, уже приоритизировано. Некоторым людям выплачивается зарплата значительно выше, чем остальным, и это указывает на их относительную важность или главенство в организации. Некоторые люди на руководящих должностях имеют различные льготы и привилегии, которые недоступны для большинства рядовых сотрудников. Когда мы увольняем большое количество людей, то по сути занимаемся приоритизацией и освобождаем компанию от менее важных сотрудников. Наконец, если мы готовим замену на некоторые позиции, то на самом деле признаем, что какое-то рабочее место важнее другого (потому что оно непременно требует замены).
Большинство других бизнес-функций уже давно выполняются по схеме приоритизации. Например, в сфере обслуживания клиентов не со всеми клиентами обращаются одинаково, просто потому что некоторые тратят гораздо больше денег. В розничной торговле не все продукты представляются перед покупателями одинаково, потому что некоторые товары из представленного ассортимента гарантируют гораздо более высокую прибыль. Цепочки поставок приоритизируют перевозку грузов, а реклама приоритизирует рекламные средства на основе результатов, которые они дают. Хочется порекомендовать HR-руководителям, рассматривающим возможности приоритизации, обратить внимание на другие бизнес-функции, чтобы разобраться, каким образом в них осуществляется приоритизация.
Преимущества приоритизации в сфере управления талантами и HR
Если увеличение доходов является одной из основных стратегических целей вашей компании, то вы, как эйчар, можете посодействовать в достижении этой цели путем приоритетного найма персонала на те рабочие места, от которых зависит рост дохода. Соответственно, если вы закроете приоритетные вакансии быстро, то значительно увеличите доход компании. Кроме того, если вы наймете более квалифицированных и эффективных людей на позиции менеджеров по продажам, то также можете рассчитывать на увеличение выручки от продаж. Переход хороших «продажников» в другую компанию можно предотвратить, постоянно направляя усилия на их удержание.
Приоритизация рабочих мест, персонала и бизнес-единиц увеличивает производительность, инновации и прибыль. Быстро и четко реагируя на важные позиции и перспективных людей, вы быстрее получаете умеренно высокие доходы, чем при равномерном распределении своих ресурсов, и значительно более высокие доходы, когда сосредоточиваете ресурсы на слабых местах.
Например, два крупных сетевых ресторана быстрого обслуживания начинают считать приоритетным закрытие вакансий управляющих, узнав о 30%-ом повышении продаж после распределения по отдельным заведениям компании наиболее эффективных менеджеров. Статистика показывает, что в розничных сетях потеря управляющего директора может обойтись в один миллион долларов в виде недополученных продаж в течение следующего года. Аналогичное падение продаж не наблюдается с другими вакантными позициями. Поэтому не удивительно, что многие процессы в розничных компаниях сосредоточены на найме лучших сотрудников и направлены на удержание и развитие управляющих директоров.
Приоритизация не подразумевает плохое отношение
Приоритизация – это процесс определения того, что требует самой быстрой реакции или большего внимания. Но это отнюдь не значит, что низкоприоритетные вакансии, сотрудники или управленцы в результате такого подхода будут лишены должного внимания. Просто найм персонала на такие позиции обойдется более скромным бюджетом, будет осуществляться не так быстро и менее опытным HR-специалистом. При этом общий уровень качества найма будет поддерживаться при закрытии всех вакансий. И если вы боитесь каких-то неприятных разговоров в компании, помните, что не существует жестких правил, требующих от HR-менеджеров раскрытия секретов о том, какие сотрудники более или менее приоритетны.
Как HR может гарантировать, что люди, занимающие в компании позиции второстепенной важности, не будут деморализованы?
В настоящее время это самый распространенный вопрос HR-специалистов, особенно тех, кто любит утверждать, что ко всем сотрудникам должно быть в равной степени справедливое отношение. Короткий и простой ответ на этот вопрос заключается в том, что приоритизация критически важных, ключевых должностей положительно влияет на всех и никому не вредит. Сосредоточившись на таких позициях, организация увеличивает свои шансы на успех, что в свою очередь гарантирует занятость, рост вознаграждений (бонусов), способствует карьерному росту и репутации всех сотрудников. Присутствие в команде победителей повышает ценность каждого участника на рынке труда. Особенно это прослеживается в профессиональном спорте, где каждый член команды хочет быть сильнейшим игроком на поле, когда ничейный счет, и только две минуты остаются до окончания матча.
Чтобы сотрудники правильно воспринимали процесс, организациям следует обучать их оценивать результаты, которые дает такая инициатива. Я твердо верю в то, что компании должны не только приоритизировать рабочие места, но и активно общаться с сотрудниками по поводу того, каким образом и почему приоритизируются определенные позиции, и как выглядит текущий рейтинг. Однажды получив всю необходимую информацию, сотрудники начинают понимать, какие навыки необходимы для того, чтобы войти в список приоритетных работников и в каком направлении им развиваться.
Приоритетный не значит относящийся к топ-менеджменту
Многие считают, что результатом усилий приоритизации является выделение из общей массы сотрудников руководителей высшего звена как наиболее важных лиц компании. И в самом деле, когда эйчар-менеджеров просят приоритизировать в первую очередь рабочие места, являющиеся критически важными для организации, большинство из них начинают анализ с верхних ступеней организационной структуры. Однако когда им приходится серьезно задумываться о том, какие должности в организации оказывают значительное влияние на выход фирмы на рынок и качество предлагаемых товаров или услуг, список позиций первостепенной важности начинает формироваться совершенно иначе. В этом случае фокус перемещается с позиций верхней уровня организации на должности значительно ниже, которые приносят доход, касаются работы с клиентами или влияют на развитие навыков, необходимых для разработки / обеспечения первичной особенности товара или услуги. Это можно наблюдать в большом спорте, где акцент явно делается на нескольких ключевых ролях.
Возможно, HR-менеджеры не хотят признаться в том, что в действительности действует принцип 80/20, где 80% - это те, кто развивает бизнес, а 20% - те, кто обеспечивает успех фирмы. В большинстве организаций, особенно в высокотехнологичных, ключевые лица находятся в центре организационной структуры. В Starbucks организационная структура даже перевернута (в ней простые сотрудники располагаются на верхнем уровне, а руководители внизу). Таким образом компания демонстрирует, насколько ей важны сотрудники нижестоящего уровня для достижения успеха. Компании, подобные Microsoft, определяют топ-1000 самых эффектных сотрудников в течение многих лет, а такие фирмы, как Edwards Lifesciences, Motorola, Valero и MGM Grand за время своего существования сформировали целую историю приоритизации рабочих мест.
Пришло время для HR действовать более практично
В течение многих лет HR страдал из-за сокращения бюджетов. В ситуации, когда вы столкнулись с ограниченностью ресурсов и времени, одним из лучших решений будет разработка логических процессов распределения ресурсов. HR стоит отказаться от установки «пусть все остается так, как оно есть» и перестать относиться ко всем проблемам одинаково. Вместо этого имеет смысл расставить приоритеты и посвятить большую часть времени и денег на найм, удержание и развитие сотрудников, которые высокоприоритетны.
В следующей части статьи я поделюсь списком действий и шагов, которые необходимо предпринять для того, чтобы приоритизировать обычных сотрудников, рабочие места, управленцев и бизнес-единицы.
Автор: Д-р Джон Салливан, перевод статьи How Prioritization Can Maximize HR’s Business Impact, Part 1 of 2 Яны Аржановой специально для http://hrm.ru
