Чтобы строить систему внутренних коммуникаций необходимы средства, и успешность их инвестиций оценить подчас труднее, чем в HR-процессах. В некоторых компаниях заводят специальную должность менеджера по внутренним коммуникациям. Что это такое? Чем он занимается и что получается в результате?
Причины внимания к внутренним коммуникациям в компании – воля руководства, дань моде построения структуры бизнеса по западному образцу. Для того чтобы строить систему внутренних коммуникаций необходимы средства, и успешность их инвестиций оценить подчас труднее, чем в HR-процессах. В некоторых компаниях заводят специальную должность менеджера по внутренним коммуникациям. Что это такое? Чем он занимается и что получается в результате?
В самом простом кадровом менеджменте есть средства коммуникации, прежде всего, формального толка. Это документы – должностные инструкции, правила внутреннего распорядка, политики по персоналу. Вы можете при определенной своей стратегической значимости определить, какой будет политика компании по отношению к кадровому рынку и к своим сотрудникам. В зависимости от задач внутреннего PR-отдела, могут появиться корпоративный кодекс, HR-бренд бук (HR-brandbook), политики и мероприятия по привлечению молодежи и работе с кадровым резервом. Если работа в компании связана с определенными психологическими рисками, нужно придумать, как купировать их влияние, как их превратить в позитив.
В некоторых современных компаниях институт HR сводится к минимуму и редуцируется до кадрового делопроизводства, такие компании успешны прежде всего крепким брендом и развитой корпоративной культурой. Для того, чтобы сотрудники, а вместе с ними и компания достигала высоких результатов, следует прежде всего рекрутировать тех, кто в своей профессиональной деятельности находит живой личный интерес. Не приходится выдумывать какие-то особые мотивационные программы, разрабатывать и отслеживать KPI. Такие компании в меньшинстве и скорее похожи на клубы по интересам и профессиональные цехи. Далеко не в каждой отрасли возможно создать такую компанию.
Корпоративная культура компании отражается в форме и содержании внутренних коммуникаций и управляет поведением сотрудников. Можно, конечно, считать себя субъектом коммуникаций, устанавливать и наполнять их своим личным и профессиональным содержанием, но как быть со столкновением интересов? Как привлекать и вовлекать молодых сотрудников и как обойтись без корпоративных коммуникаций в крупной структурированной компании?
Во-первых, тезис о том, что бизнес-лидеры являются творцами корпоративной культуры ограничен – заниматься изменениями и внедрениями в корпоративных коммуникациях следует только в случае производственной необходимости, в соответствии со стоящими перед компанией бизнес-задачами, в период кризиса, изменения стратегии. Иначе рост коммуникаций и культуры придет в конфликт с настоящим положением дел на фирме.
Во-вторых, любое новшество в корпоративных коммуникациях (если оно само не погибнет за ненадобностью или отсутствием финансов) будет влиять на бизнес-результат, и влияние очень трудно оценить в цифрах.
Есть масса компаний, в которых культура и бизнес-процессы неизменны на протяжение десятков лет и заниматься изменением культуры нет смысла.
Коммуникации – составляющая часть культуры, инструмент изменений: коммуникация меняет убеждения, убеждения изменяют поведение, поведение приводит к новому результату.
Очень трудно и невыгодно строить новые коммуникации там, где нет энергии изменений: если перевести это высказывание на язык бюджета – бывает так, что на изменения нет денег.
Для того, чтобы осуществить коммуникацию, нужно обозначить целевую аудиторию, узнать ее уровень осведомленности, основные потребности, изучить ее язык и на основании этих данных составить сообщение, после чего довести его до аудитории.
Для быстрых изменений следует применять технологии избирательной компании – например, если существует угроза рейдерского захвата или продукт компании подвергся массированной критике в прессе. Сотрудников можно настроить так, что они откажутся работать на предполагаемого нового собственника, являющегося «внешним врагом». Ничто так не объединяет людей как обнаруженный внешний враг. В случае внешнего информационного удара по компании также необходимы срочные внутренние меры – они позволят поддержать корпоративный дух.
Наибольшее количество прецедентов изменений в российских компаниях связанны с задачами по переходу от административной корпоративной культуры к рыночной Западные теоретики корпоративной культуры видят процесс тоньше – эволюция культуры, а это все-таки процесс не быстрый, идет от культуры принадлежности к культуре синтеза.
Предприятия как правило состоят из разных отделов и его культура как мозаика складывается из культур подразделений. Если речь идет о крупном холдинге, то разные заводы в соответствии со своей историей возникновения и типом руководителя могут оказаться на разных стадиях развития культуры. В таком случае проводится исследование и тип культуры выявляется. Например, он может характеризоваться комсомольско-подвижническим духом, даже если предприятие строили 25 лет назад, а его работники постарели и на смену им пришли их дети. В случае необходимости культурной интеграции проводят ряд мероприятий по сближению типов корпоративных культур.
Любые эволюционные мероприятия по изменению культуры сродни строительству бренда. Начинают с ценностей. Разрабатывают тексты и логотипы, стиль. Символику, корпоративные бланки, интранет, форменную одежду. Можно одежду просто раздать со склада, а можно провести специальное мероприятие для того, чтобы обратить внимание рядовых сотрудников на новый стиль.
Интранет можно дополнить видео- и аудиотрансляцией.
Особенного, изощренного креатива в коммуникации корпоративного типа чаще всего не требуется, все потребности определяет аудитория – сотрудники компании и заказчики – топ-менеджмент. Однако многие коммуникации могут быть гуманны. Например, как именно будет строить свой hr-бренд компания, которая полна молодежи и продвигает на рынок элитный алкоголь? Правильно, основным привлекательным моментом будет соприкосновение с роскошью. А моральным – продвижение особого сочетания радости с привитием культуры пития и чувства меры.
Та компания, что рубит лес, обязана вывозить своих сотрудников на мероприятия по его рекультивации, на прополку молодых сосен. Для любой обеспеченной компании подходит участие ее сотрудников в благотворительных проектах. Со временем внутренние коммуникации, представленные в виде системы делают предприятие устойчивее, мобильнее и, что самое важное - удерживают в компании именно тех, кто ей родня по духу.
