«Запил, забыл и забил» — эти причины по-прежнему считаются уважительными для прогула, однако обходятся работодателям гораздо дороже, чем раньше. Поэтому компании тщательнее относятся к подбору персонала и сетуют на то, что запросы претендентов растут прямо пропорционально падению уровня профессиональной подготовки. Неудивительно, что обучение на предприятии становится единственно возможным способом обеспечения стабильного развития компании.
Лет десять назад найти работу в мебельной отрасли было несложно — будь то на производстве или в отделе продаж. Рынок мебели являл собой территорию крайне консервативную (оборудование не обновлялось десятилетиями, материалы были устаревшими, модельный ряд — ограниченным), качество предметов обстановки оставляло желать лучшего, но даже их не хватало, так что большего никто и не желал. Потому основные требования к претендентам на работу ограничивались соответствующим должности образованием, пропиской и пристойным моральным обликом (главное требование — «чтобы не пил на работе»).
Кадры не в фокусе
С тех пор много воды утекло, конкуренция возросла, повысились требования к качеству производимой продукции, обслуживанию клиентов, а сами компании достигли того уровня развития, который требует отборных кадров практически на всех позициях — от рабочих до топ-менеджерских.
Сегодня количество мебельных компаний исчисляется тысячами и, казалось бы, на рынке труда достаточно специалистов, чей профессионализм способен удовлетворить самым высоким требованиям. Однако это не так.
Рассказывает Илья Кондратьев, генеральный директор компании «ФЕЛИКС»: «Мы столкнулись с тем, что многие кандидаты не готовы работать на таком крупном производстве, как наше, — для них это совсем другой маштаб, иногда невыполнимо высокий темп работы. И конечно, хороших руководителей, способных управлять такими объемами, найти нелегко. Например, руководитель небольшой мебельной фабрики считает, что 60 человек — это уже среднее производство, но для «ФЕЛИКСА» это даже не цеховая смена».
В наиболее сложном положении с этой точки зрения оказываются компании, чьи производства располагаются в регионах или в Подмосковье. Здесь возникают проблемы не только с управленцами, но и с рабочими разных специальностей. Поэтому компаниям приходится изобретать новые способы мотивации. Яна Шамбер, заместитель генерального директора компании «Камбио»: «Наша производственная база расположена в городе Клин, где спрос на квалифицированные кадры объективно превышает предложение. Поэтому мы ввели ранжированный подход к персоналу. Для сотрудников высшего звена обязательно наличие опыта и соответствующего образования, а для рабочих, среди которых текучесть всегда выше, в качестве дополнительной мотивации используется система комплексного обучения, дающая возможность всем желающим повышать квалификацию и подниматься по карьерной лестнице».
С подобными трудностями столкнулись и в компании «ДОК-17», планирующей разместить дополнительные производственные мощности в Подмосковье. Светлана Белобородова, директор по персоналу «ДОК-17»: «Решением проблемы стала ставка на молодежь и людей, которые «выпали» из производства по каким-либо причинам, но готовы вернуться. Помимо социальных льгот у компании есть свое ноу-хау — обучение on the job. В течение полугода перспективные сотрудники проходят путь от подсобного рабочего до мастера, работающего на высокотехнологичном оборудовании. Кстати, многие выпускники Московского государственного университета леса (МГУЛ) начинают свою карьеру с рабочей специальности, зная, что впереди хорошая перспектива. За 2005 год в категории «рабочие» прошли обучение и сдали экзамены на разряд более 50 новичков, прошли переквалификацию более 15 человек, повысили разряд более 25 сотрудников».
Мебельщики отмечают, что на рынке труда недостаточно специалистов, которые знают, с какой стороны подойти к новому оборудованию. Дело в том, что производственная база в российских ПТУ и техникумах сильно отстает от современных технологий. В компании «ФЕЛИКС», например, рассказали, что, когда они обратились в один из ведущих институтов с просьбой предоставить специалиста по работе на недавно приобретенном станке, позволяющем серийно выпускать мебель с отделкой из шпона, выяснилось, что институт только собирается закупать такое оборудование. И потребуется еще несколько месяцев на его изучение, а затем на разработку учебной программы.
Большинство участников рынка сходятся во мнении, что подготовка технических специалистов в государственных учебных заведениях чрезмерно теоретизирована. У выпускников нет практических навыков. Это отчасти объясняется тем, что большинство мебельных предприятий, являющихся коммерческими организациями, неохотно пускают к себе на практику людей со стороны.
В последнее время в мебельных компаниях изменился и статус конструкторов и дизайнеров, что повысило требования к претендентам. Современный мебельный рынок нуждается не только в копировании лучших зарубежных аналогов (как было на заре становления мебельного производства в России), знании основных программ (3D-Max, AutoCad), но и в разработке эксклюзивных моделей, подчеркивающих индивидуальный стиль компании. Понятие «офисная мебель» теперь не ограничивается столом, тумбой и шкафом. И творческий подход к делу востребован, как никогда раньше.
Более значимую роль в функционировании мебельных компаний стали играть специалисты по маркетингу. Казалось бы, представителей этой специальности вузы выпускают «пачками». Однако игроки мебельного рынка считают, что большинство маркетологов либо не имеют опыта, либо переоценивают собственные возможности.
Рецепт стабильности
В такой, мягко говоря, неоднозначной обстановке на рынке труда компании пробуют разные пути решения проблемы. Илья Кондратьев: «Нам будет интересен кандидат с опытом работы, не обязательно именно в мебельной отрасли. Специалисты, поработавшие на других рынках, часто генерируют интересные идеи, могут взглянуть на мебельный рынок нестандартно».
В компании «ДОК-17» большое внимание уделяют личностным качествам претендентов, что позволяет сохранять стабильность коллектива. Александр Нестерович, коммерческий директор «ДОК-17»: «К поиску персонала мы подходим системно: не только набираем сотрудников по найму, но и обучаем собственные кадры, повышая квалификацию работников до необходимого нам уровня. Поэтому основной критерий выбора — это обучаемость человека. Чтобы избежать проблем с новыми сотрудниками, мы руководствуемся аксиомой: ценность специалиста — это человеческие качества, помноженные на профессионализм. Сотрудник должен быть честным, уметь работать в команде и учиться на ошибках. С таким человеком мы обязательно сработаемся».
В компании «ФЕЛИКС» считают, что избежать кадрового дефицита можно путем создания кадрового резерва. Так, в последние месяцы желающих работать в салонах компании оказалось больше, чем свободных мест, хотя обычно, когда идет расширение торговой сети, всегда есть менеджерские вакансии. Эта ситуация стала следствием того, что компания сформировала кадровый резерв из стажеров, которые и заняли появившиеся вакансии.
В компании «Камбио» большое внимание уделяют мотивации сотрудников, что позволяет снизить текучесть кадров, сохранить стабильный коллектив. На производстве ведется контроль качества, в отделах продаж устраиваются конкурсы на лучшего продавца, различные аттестации с последующей индексацией зарплаты. Поощряется также получение первого и второго высшего образования по необходимой компании специальности. Наиболее опытных и перспективных сотрудников даже премируют заграничными поездками.
Мебельные компании, занимающие лидирующие позиции на рынке, решают не только повседневные кадровые задачи, но и создают основу для стабильного развития отрасли, налаживая связи с профильными учебными заведениями. Например, «ДОК-17» сотрудничает с МГУЛ, студенты которого проходят ежегодную практику в компании, в том числе и на производстве.
Учиться никогда не поздно
Основой кадровой стабильности крупных мебельных компаний («Камбио», «ФЕЛИКС», «ЮНИТЕКС», «ДОК-17», «СОЛО») является развитая система обучения, которая охватывает всех сотрудников — от топ-менеджеров до сборщиков мебели. В настоящий момент это направление и является приоритетным.
Многим, наверное, знакома ситуация, когда претендентам предлагается пройти платные курсы, сдать экзамены, после чего работодатели приступают к обсуждению условий работы. С мебельными компаниями все иначе. Обучение начинается сразу после приема на работу, пока оно идет, сотрудникам выплачивается заработная плата в обычном объеме. Так, в компании «ФЕЛИКС» новичок, претендующий на должность менеджера по продажам, проходит обучение в учебном центре в течение трех-четырех недель. После успешной сдачи экзамена начинается стажировка под руководством наставника. Лишь после второго экзамена в торговом подразделении стажер становится менеджером. Подобная система существует и на производстве: начинающий работник под руководством мастера в течение двух месяцев выполняет несложную работу, параллельно осваивая сложные операции. После обучения он сдает экзамен и может претендовать на более высокую заработную плату.
Учатся не только новички. План стажировок и повышения квалификации есть у всего персонала. Как правило, это связано с внедрением новых технологий как на производстве, так и в управлении, системе учета, документообороте. Не так давно в компании «ФЕЛИКС» начальники цехов прошли обучение элементам бухгалтерии, что было связано с введением новой программы Axapta. Эта информационная система соединяет бухгалтерские и технологические расчеты. Ведь именно начальники цехов заполняют на своих работников табели, на основе которых и рассчитывается заработная плата.
Развитая система обучения в крупных компаниях стимулирует карьерный рост. Более того, у людей есть возможность переквалифицироваться в рамках компании. Для этого достаточно написать заявление об обучении в отдел по развитию персонала. Случаи, когда маркетологи переходят в отдел продаж, а рекламщики становятся дизайнерами, совсем не редкость.
В таких компаниях, как «Камбио», «ФЕЛИКС», «ЮНИТЕКС», «ДОК-17», «СОЛО», есть все условия и для вертикального карьерного роста. Так, в «ФЕЛИКСе», в довольно сжатые сроки поднялись по карьерной лестнице 12 из 14 директоров московских салонов, хотя начинали они в качестве простых менеджеров по продажам. Нынешние начальники службы качества и службы сервиса также начинали с рядовых должностей. А заместитель директора по производству пришел в компанию простым технологом… Подобных примеров в компаниях много. Было бы желание.
Источник: kariera.idr.ru