Ежегодная конференция и выставка Королевского института управления и развития кадров (CIPD) 2009 прошла в Манчестере, Англия 17-19 ноября 2009 года, но мысли присутствующих были направлены в будущее. Что ждет HR в будущем после глобального экономического кризиса, и какую роль будут играть HR специалисты в формировании будущего их организаций?
Знаменитый автор в области менеджмента и оратор Джим Коллинз открыл первый день конференции с обращением, основная мысль которого заключалась в том, как великие лидеры могут распознать признаки упадка корпорации.
«Наши данные показывают, что великие лидеры не могут точно прогнозировать будущее», говорит присутствующим автор книг «От хорошего к Великому» и «How the Mighty Fall» Коллинз. – «Они готовятся к тому, чего не могут спрогнозировать».
Неподготовленные компании проходят пять стадий спада:
1-ая стадия: Высокомерие, порожденное успехом, или когда менеджеры компании начинают думать, сто все идет просто отлично.
2-ая стадия: Несдержанная жажда большего, или рост выше возможностей компании
3-ая стадия: Отрицание риска и возможной опасности, или игнорирование веских доказательств спада.
4-ая стадия: Поиск спасения, или изменение руководства в последнюю минуту.
5-ая стадия: Признание бесполезности или банкротства.
Как распознать стадию, на которой находится компания? Лучшая прогнозирующая методика – HR метрика, которую Колинз называет закон Паккарда, которая основывается на теории Хьюлетта-Паккарда, соучредителя Дэвида Пакарда. Он считал, что компьютерная компания должна создаваться по принципу – кого нанять на работу, а не - что производить. Наем подходящих людей и их назначение на соответствующие должности – основа философии Коллинза.
Обязанность HR профессионала – измерить и отслеживать их организационный показатель по закону Паккарда, или процент ключевых постов с подходящими людьми. «Повышается или понижается данный процент? Это решающий показатель, - говорит Коллинз. – Вычислите его и вы спрогнозируете будущее компании.»
Как говорит Коллинз, когда подходящие люди занимают ключевые должности, они находятся на пересечении трех кругов: Они устремлены на выполнение работы, они лучшие в работе и они могут заработать, выполняя её.
«Представьте, что человек никогда не будет назначен на должность, если его три личных круга не подходят для данной работы, - говорит Коллинз аудитории. – Что если вы можете удвоить число людей, которые находятся в середине этих трех кругов в следующем году?»
Подобным образом, правильно позиционированная организация занимается тем, в чем преуспевает, к чему стремится и что может принести ей прибыль.
Коллинз попросил присутствующих сделать следующие 10 шагов:
Проведите диагностику организаций, используя бесплатную метрику, размещенную на сайте www.jimcollins.com
Примените закон Паккарда и обсудить организационный показатель с руководящим составом на очередном собрании.
Создайте собственный «совет правления», выбирая в него людей не по признаку их успеха, но по характерным чертам. Исследование Коллинза показало, что великие лидеры скромные и ищут высокого положения ради блага компании, а не личной выгоды.
Выключите электронные приборы. Каждые две недели запланируйте «белые зоны» в графике и воспользоваться этим временем для того, чтобы подумать.
Увеличьте количество ответов, которые вы задаете, по отношению к ответам, которые вы даете. Сосредоточьтесь на том, чтобы быть заинтересованным, а не интересным.
Помогите вашей организации прояснить её три круга. Не делайте того, что не находится посередине трех кругов.
Начните список того, чего вам не надо делать. Определите типы поведений или заданий, которые мешают достижению пересечений этих трех кругов и не реализуйте их.
Устраните названия должностей и замените их на обязанности должностей.
Пересмотрите ценности, от которых вы не отступитесь при любых обстоятельствах.
Сформулируйте грандиозные смелые трудные цели, которые Вы ходите достичь за 15 лет.
Сущностный HR
Главной мыслью обращения на второй день конференции было использование HR метрики для ведения бизнеса. Стратегический советник CIPD и соучредитель HR консультационной фирмы Bridge Partnership Ли Сирс назвал следующим уровнем профессии «сущностный HR».
За несколько лет, HR профессионалы прогрессировали от выполнения обязанностей по совершению сделки до уровня партнеров по бизнесу. Но чтобы быть наравне с людьми, принимающими решения на самом высшем уровне, HR необходимо сделать шаг к провокатору бизнеса, - говорит Сирс аудитории. Акцент делается не только на производительности, но и на среднесрочном устойчивом развитии организации, - пояснил он. – Это означает, что HR включает многочисленные мнения сотрудников, клиентов, акционеров и общества».
Чтобы сделать это, HR должен глубоко исследовать, как принимаются решения на предприятиях, как думают и поступают лидеры, и как клиенты относятся к товару или услуге. Сущностный HR объединяет эти данные для определения положения организации сегодня и завтра.
«HR находится в глубинной части бизнеса, и направленный только для передачи сути. Прогнозы провокатора должны иметь в основе данные метрики. Используя данные и изучая тенденций, HR может определить будущие задачи и возможности, найти новые пути решения старых проблем, объединить несовместимых акционеров для соединения разрозненных элементов.
В основе наблюдений Сирса лежат начальные открытия исследовательского проекта Новое поколение HR, который CIPD и Bridge Partnership совместно проводили последние 18 месяцев, опрашивая 80 HR деятелей в 14 организациях. Окончательные результаты будут опубликованы в начале этого года. На данный момент по результатам проекта определились 3 развивающиеся области HR:
Развивающаяся организационная гибкость. Деятельность в данной области включают отслеживание внешнего воздействия, создание адаптивной культуры, поддержание инноваций, наем и развитие будущих лидеров, сравнение и измерение адаптивности и гибкости и преодоление трудностей на пути к изменениям.
Развивающаяся организационная аутентичность. Организация, ориентированная на потребителей, внутренний облик которой совпадает с внешним, имеет ряд значительных конкурентных преимуществ. Так приверженность бренду требует усилий как со стороны маркетинга, так и HR. Нанимая на работу, поощряя и позиционируя сотрудников с ценностями, ориентированными на клиентов, компания претендует на создание аутентичной организации.
Проявление менеджмента сбалансированного риска. Для сильного лидерства HR должен вмешиваться, когда совет директоров компании вовлекают организацию в рискованную или противоречащую деятельность. Сегодня HR стремится минимизировать риск несмотря на невероятное давления, хоть эта роль и находится на ранней стадии, отмечает Сирс.
Аутентичный HR
В заключительный день конференции главные ораторы обсуждали сложные задачи лидеров в то время, когда уважение к лидерам всегда оставалось недостаточным. Стив Истербрук, президент и генеральный директор McDonald’s Великобритании, сообщил присутствующим, что HR предстоит столкнуться со сложным разнообразием проблем и конкурирующими группами. « Часто невозможно удовлетворить противоречащие потребности всех заинтересованных сторон в одно и то же время», - говорит он
Шаа Васманд, генеральный директор smarta.com, сайт сетей небольшого бизнеса с офисом в Лондоне, добавила, что критика компаний и их лидеров повысилась с развитием Итернета. Раньше компании имели роскошь вести «монолог с их акционерами в частной обстановке, говорит она присутствующим. – Теперь же все построено на диалоговом общении на публичной территории, поэтому лидерство становится всё более и более важным».
HR должен обеспечить аутентичность внутри организаций – иначе потребители покажут эту противоречивость в Интернете. HR может обратить внимание организации на важности согласованности. Васманд говорит: «Речь идет об этическом лидерстве, потому что иначе общественность осудит вас».
Истрбрук согласился, отмечая, что Google находит для McDonald’s 15 миллионов ссылок. Невозможно контролировать и оспаривать все сообщения.
По словам Васманда компании должны показать готовность пойти на диалог со своими клиентами и сотрудниками при помощи социальных средств общения, допускать обратную связь и признавать противоправные действия при необходимости. Прозрачность – ключ к лояльности клиентов и сотрудников.
Как отмечает Истрбрук, таким же образом лидеры нуждаются в трех качествах: целостность, сотрудничество и устойчивость. Целостность означает ясный набор корпоративных ценностей и приверженность им.
«Сотрудничество особо важно в этой новой парадигме лидерства. Поколение Google привыкло получать ответы сразу и сообща работать над абсолютно любыми задачами», - говорит Истбрук, отмечая, что около три четверти сотрудников McDonald’s моложе 21 года.
И в заключение, необходимо обратить повышенное внимание к устойчивости для объединения различных групп и удовлетворения их потребностей в долгосрочной перспективе, добавляет Истбрук. «Здесь роль HR особенна важно для привлечения и развития соответствующих лидеров и развитию организаций для удовлетворения этой потребности».
Автор Адриен Фокс (Adrienne Fox)
Перевод Алёна Ковалевич
Источник: Wordlink. Журнал Всемирной федерации ассоциаций по управлению человеческими ресурсами, - №1, январь 2010
