Мысль опережает действия, или почему сегодня самым важным бюджетом на предприятии должен стать именно бюджет управления персоналом.
Пристегните ремни безопасности. Мы пролетаем зону турбулентности. Все ли чувствуют, понимают, осязают и осознают, что экономика (причём мировая, а не какой-то одной страны, рынка или предприятия) преодолевает явно новые вызовы? Нет? Ждите и готовьтесь. О сигналах приближающегося девятого вала (по Тоффлеру – третей волны – недооценил масштаб) говорилось уже достаточно. Но одно дело говорить, другое – проживать и участвовать лично.
Для понимания основ человеческого бюджета важно определиться, без чего совершить переход через девятый вал будет невозможно. Правило успешных бойцов – мысль опережает действия. Поэтому несколько аргументов для обдумывания.
Первый аргумент – предприятия, чем дальше, тем больше сталкиваются с ситуациями, которые очевидно демонстрируют, что от качества команды (читай: людей, взаимодействия и взаимоотношений между ними) зависят экономические результаты. Уже не только в Apple и в других предприятиях, проделывающих путь от «хорошего к великому» понимают, что прежде, чем решать вопросы целей и направления развития, нужно ответить на вопрос: «кто на жёлтой подводной лодке»? Те, кому друг с другом по пути – в целях, мыслях, принципах («And our friends are all aboard Many more of them live next door»)? Если, нет – то, лодка никуда не доплывёт. Если, да, то команда, и каждый её участник становится очень ценным, причём как в переносном значении слова, так и в прямом. В случае с Apple в этом мог убедиться весь рынок (падение цены акций Apple – 5%, падение фьючерсов на Nasdaq 1,1 после того как Стив Джобс объявил об уходе с поста директора компании). Те, кто создаёт великие компании, понимают, что основной ускоритель роста – это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных – это способность найти и удержать нужных компании людей.
Второй аргумент. Что только не делают в компаниях, чтобы как-то управлять мотивацией персонала. Охота сильнее неволи. Какие только стимулы не придумывают. Хотя всем известно: то, что самоуправляемо изнутри внешнему воздействию поддаётся очень нестабильно. Но поиск эффективной активизации «охоты» продолжается. Компании дробят на отдельные бизнес-единицы, как в ABB для поддержания «духа частной мастерской». Ну, про то, что только не делают в Googl, все думаю, наслышаны: и массажные кресла и «точки бесперебойного питания» для сотрудников, и бассейн, и личное общение с владельцем – это всё – правда. Так они и живут. В глобальном мире доступ к ресурсам не ограничен, технологии легко копируются, товары унифицируются и стандартизируются. В такой ситуации важным становится только одно – «У нас есть 300 тонн мозга… Как нам мотивировать наших людей, чтобы двинуть всю эту силу в правильном направлении?» (Иоран Линдал глава компании АВВ).
Третий аргумент. Какой труд стал преобладающим в экономике: умственный или физический? – вопрос «на засыпку». Сегодня с этим не всегда легко определиться. Например, раскручивание-закручивание отвёрткой системного блока компьютера – умственный или физический труд? Или, проведение пятичасовой презентации для менеджмента результатов оценки стоимости компании? Кто готов сказать, что это не физический труд? Или не умственный? Значит, стирается граница между умственным и физическим трудом. Значит, можно смело говорить вслед за Нордстремом и Риддерстрале: «прав был К. Маркс»: «…после того как исчезнет порабощающее человека подчинение его разделению труда; когда исчезнет вместе с этим противоположность умственного и физического труда; когда труд перестанет быть только средством для жизни, а станет сам первой потребностью жизни…» (Маркс К. Критика Готской программы).
Это только некоторые подтверждения того, что в основе современного труда стоит человек, наделённый определенными знаниями, умениями, навыками и вдохновленный на достижение высоких результатов. И именно теперь стоит поговорить о качестве финансирования этого «венца» экономики и о подходах к формированию бюджета расходов на персонал и управление развитием предприятия с помощью именно этого бюджета. Как у вас нет отдельного бюджета управления персоналом? Пара статей в бюджете административных расходов: фонд оплаты труда и обучение; «надоедливая» статья в себестоимости продукции? Прочитайте пункт первый, второй и третий. И вообще, посмотрите вокруг. У вашего предприятия нет шансов на будущее развитие. Вы не сможете делать современный бизнес с двумя статьями расходов на персонал. И мы ещё не говорили о суммах. Да, и, конечно, о принципах их формирования.
«Шура, сколько вам надо денег? - Сто рублей! - Нет, сколько вам надо для полного счастья?».
То есть сначала о суммах.
Интересными являются результаты всероссийского исследования Kelly Services, которое проводилось в 2011 году среди 209 российских и западных компаний из 20 отраслей. Компании заявляют об увеличении расходов на зарплаты и бонусы. Причём 45% компаний в первом квартале 2011 года увеличили численность персонала на 29% . Также растут и заработные платы: оклады выросли у 62% компаний на 10%.
О том, что растут расходы на персонал, как в части оплаты труда, так и других составляющих бюджета на персонал, персонально заявляют предприятия-лидеры и это находит отражение в их финансовых отчётах. Ларри Пейдж (генеральный директор Google) назвал оправданным рост инвестиций компании, который предусматривает наем новых 6000 сотрудников в 2011году, и повышение на 10% зарплаты персоналу. С апреля 2011 года на работу в Google устроились 2452 человек, сейчас численность коллектива насчитывает 28768 сотрудников. При этом, если показатели первого квартала 2011 года были ниже ожиданий аналитиков, то второй квартал демонстрирует оправданность принятых решений. Прибыль компании выросла на 36%, выручка увечились на 32% по сравнению с прошлогодними показателями.
Какой «месседж» подчеркивается в представленных данных. Расходы на персонал у ведущих – увеличиваются, так же как и у большинства представителей рынка. Не хотите быть в числе лидеров? Ваше дело. Но вопрос в том, сможете ли вы вообще быть на рынке?
Бюджетная процедура и структура бюджета управления персоналом.
И именно сейчас самым актуальным становится вопрос о том: «Как же этими суммами управлять? Как их обоснованно сформировать?». Ведь не секрет, что у основной массы предприятия основным методом формирования бюджета на персонал является метод «от руки-на глаз».
Есть несколько ключевых организационных и процедурных вопросов по формированию бюджета управления персонала.
Первый. Кто формирует бюджет управления персоналом? Корректнее вопрос состоит в том, является ли служба персонала предприятия центром ответственности за затраты. И есть ли на предприятии понимание того, что местом возникновения затрат на персонал является фактически каждое рабочее место. А центром ответственности за затраты на персонал по выбору: отдел управления персоналом, отделы, которые являются рабочими местами сотрудников или ответственность разделена. Для согласования полезно выстроить бюджетную матрицу следующего образца (таблица 1):
Естественно, что мы не рассматриваем ситуацию, когда служба персонала не является центром ответственности, а все вышеперечисленные бюджеты сведены в три статьи бюджета административных затрат: фонд оплаты труда, обучение персонала, прочие.
Наполнение конкретными статьями каждого бюджета приводилось в моей статье-кейсе «Бои по правилам за HR-бюджет». Подчеркну, что важным является определение экономической модели каждого бюджета управления персоналом:
Бюджет численности персонала, подбора и адаптации персонала – самый важный бюджет, на основе которого будут строиться все остальные расчёты и не только управления персоналом. Количество персонала является драйвером большей части накладных затрат. Поэтому обоснование величины, структуры и пропорций персонала ключевая задача всего бюджета. И здесь предприятия поджидает ещё один непростой вопрос: «Как измерить труд «белых воротничков?».
Измерить всё, что движется, включая движение мысли.
Недавно услышала мнение от одного руководителя не маленького предприятия, о том, что нормы времени это «изобретение» советской экономической мысли. Видимо у западных компаний, по его мнению, должны быть их западная «секретная» технология.
В моей библиотеки есть уникальная, по моему мнению, книга – «Производительность труда «белых воротничков». Книга была издана первоначально в 1983 году в американском издательстве «McGraw-Hill». А в Советском Союзе была переведена и издана небольшим тиражом в 20000 экземпляров 1989 году в издательстве «Прогресс». В ней собраны статьи-отчёты о проведенных консалтинговых проектов на протяжении с 1968 по 1983 годов в ведущих «интеллектуальных» компаниях США (IBM, Дженерал Электрик, Кодак) по нормированию труда тех самых «воротничков» - руководителей, финансистов, конструкторов и программистов. В одной из статей книги приводится уникальные данные:
«Чтобы лучше представить себе объём трудовых затрат на разработку и внедрение системы комплектования штатов (СКШ), приведём данные по непроизводственным подразделениям IBM в Европе:
5 человеко-лет работы целевой группы и проектного отдела;
9 человеко-лет работы исполнителей по функциям;
1 человеко-год работы программистов и специалистов по обработке данных.
В тех 17 странах, где эта система была внедрена, на её поддержание ежегодно уходит 21 человеко-год, из которых 14 человеко-лет приходится на чистый прирост трудовых затрат.» («Производительность труда «белых воротничков» М.: «Прогресс», 1989 г., стр. 160).
Измерять умственную работу – это общемировой тренд. И, как следует из материалов книги, западные компании озаботились проблемой обоснования численности административного персонала и специалистов, стандартизацией и структурированием их работ, определением норм времени на их выполнение очень давно. Могу подтвердить из собственной деятельности, что эта работа продолжается, совершенствуются технологии и распространяются на всё более «трудноуправляемые» креативные виды деятельности. Руководитель одного из издательских домов – наш клиент выразился по этому поводу очень образно: «Я понимаю, что у нас работают Ван Гоги и Достоевские, но у меня дед-лайн и сдача номера в печать. Я должен понимать, какой командой мы сможем выполнить этот объём работ».