Исследование «Learning and Talent Development» («Обучение и развитие талантов») проводится ежегодно британской организацией CIPD[1].
Последнее исследование было проведено в Великобритании в январе 2012 года с участием 21 000 L&TD-специалистов.
Эффективные L&TD-практики
Самыми эффективными практиками обучения и развития персонала британские L&D-специалисты считают внутрикорпоративные программы развития и коучинг, проводимый непосредственными руководителями. Внешнее обучение в формате конференций, мастерских и других мероприятий считает эффективным лишь очень небольшое количество респондентов. Также все больше организаций отдают предпочтение обучению на рабочем месте. Возможно, это объясняется их повышенным вниманием к относительно дешевым решениям в сложных экономических условиях. Электронное обучение и обучение с помощью аудио- и видеоносителей занимает в списке эффективных L&D-практик последние места.
* cм. словарь терминов Trainings.ru
Рис. 1. Самые эффективные L&TD-практики
Организационные изменения, которые повлияют на L&D
Респондентам был задан вопрос о том, какие организационные изменения, по их мнению, в наибольшей степени повлияют на обучение и развитие в их компаниях в ближайшие 2 года.
Почти половина (47%) участников опроса в первую очередь назвала дальнейшую интеграцию между коучингом, организационным развитием и управлением эффективностью деятельности (performance management) с целью продвижения организационных изменений. С этой тенденцией перекликается другая: укрепление связи между обучением и развитием талантов с управлением эффективностью деятельности и организационным развитием. Ее выделили 39%. Треть респондентов отметила усиление интеграции обучения и развития с бизнес-стратегией.
Полученные данные говорят о том, что в последнее время организации практикуют более целостный и системный подход к L&D, организационному развитию и управлению эффективностью и четко осознают связи между этими составляющими успеха бизнеса.
Еще одно важное изменение касается дальнейшего повышения ответственности сотрудников и их руководителей за обучение. Его упомянули 40% респондентов. Чуть менее трети сообщили о большем акценте на отслеживании, измерении и оценке эффективности обучения, что вызвано ограниченностью бюджета и необходимостью инвестировать с максимальным возвратом на вложения. При этом о важности повышения эффективности самого обучения сказали только 11% специалистов.
Целевая аудитория программ по управлению талантами
Чуть более половины организаций в Великобритании (54%) реализуют программы по управлению талантами. Это на 7% меньше, чем в 2011 году. На рисунке показано, на какие категории сотрудников направлены эти программы:
Рис. 2 . Целевая аудитория программ по управлению талантами
Цели программ по управления талантами
Наиболее распространенными целями программ по управлению талантами являются развитие высокопотенциальных сотрудников (62%) и подготовка будущих топ-менеджеров/лидеров (59%). Удержание ключевых сотрудников (35%) и содействие достижению стратегических целей организации (32%) — ключевые цели управления талантами для трети компаний. Также среди целей названы:
- развитие навыков, которые потребуются организации в будущем (28%);
- привлечение и найм ключевых сотрудников (25%);
- поддержание изменений в организационной структуре или бизнес-среде (15%);
- восполнение недостатка в знаниях и умениях (11%);
- подготовка сотрудников к выполнению новых ролей (8%).
Эффективность программ по управлению талантами
Лишь очень небольшое число компаний (6%) считают свои программы по управлению талантами «очень эффективными». Половина респондентов, однако, оценивают свою работу в данном направлении как «достаточно эффективная». Негативную оценку («достаточно неэффективная») дают 12% и крайне негативную («очень неэффективная») — 6% участников исследования.
Если говорить о конкретных инструментах развития, то их эффективность британские L&D специалисты видят следующим образом:
Рис. 3. Эффективность инструментов развития талантов
Дефицит менеджерских и лидерских умений
Почти 3/4 (75%) британских организаций испытывают дефицит менеджерских и лидерских умений. Подавляющее большинство (85%) говорит о том, что наиболее остро эта проблема стоит среди линейных менеджеров и супервайзеров. Топ-менеджерам не достает нужных умений, по мнению 65% участников исследования.
Оценка менеджерских и лидерских умений
Большинство организаций заявляют о проведении неформальной оценки менеджерских и лидерских умений. Наиболее популярным формальным инструментом является «Обратная связь 360» (42%), далее идут исследования вовлеченности (28%).
Дополнительное обучение для менеджеров
2/3 (66%) респондентов сообщают о том, что в их компаниях сотрудник, получивший назначение на менеджерскую позицию, обязательно проходит специальное обучение.
Чаще всего (91%) оно направлено на формирование навыков управления людьми. 2/3 (66%) организаций фокусируются на навыках развития персонала и наставничества. Управление бизнесом, бюджетирование и финансовые вопросы включают в программы обучения 30%. В каждой 10-ой компании (11%) среди тем обучения — инновации и креативность.
На вопрос о том, в каких областях менеджерам и лидерам не хватает умений в первую очередь, были получены следующие ответы:
Рис. 4. Области дефицита лидерских умений
[1] Chartered Institute for Personnel Development (CIPD), организация, объединяющая всех специалистов в области управления персоналом и насчитывающая более 135000 членов из Англии и Ирландии и некоторое количество зарубежных представителей.
Источник: http://hrm.ru/