Даниель Пиннов (Daniel F. Pinnow), Глава Академии для руководящих кадров, Германия
Даниэль Пиннов, с 1997 года глава Академии для руководящих кадров в экономике ГбмХ. До этого долгое время работал как директор по развитию персонала и топ-менеджер в международных концернах. С 1995 года - читает курс по развитию персонала и организации в универститете Вуппеталя, Германия.
Доктор Бернхард Розенбергер
Директор департамента по развитию Hubert Burda Media
Доктор Бернхард Розенберг, руководителя департамента по развитию персонала и организации в Hubert Burda Media GmbH. До этого работал консультантом в McKinsey и как журналист.
Ханс-Йахим Вельман
Директор по маркетингу Philip Morris
Ханс- Йоахим Вельман, с 1987 в Philip Morris GmbH. Как директор по маркетингу отвечает за концепцию всех рекламных компаний и стратегию продаж, за программы взаимодействия с клиентами и общественные отношения в сфере продаж. До этого работал в Hacker-Pschorr Brau AG ассистентом совета управляющих и директором по маркетингу.
Академия: Что, по-вашему, обозначает понятие " команда"
Г-н Вельманн: Я в принципе не люблю слово "команда". Оно слишком затаскано, используется слишком часто. Есть еще и другие формулировки: "мы все в одной упряжке, мы все в одной лодке". Для меня команда - что-то, что возникает на базе доверия между людьми, которые связаны общим делом на определенный период времени.
Г-н Розенбергер: Я согласен с господином Вельманом. Команда - избитое понятие, но гораздо важнее его суть. Не каждую рабочую группу можно назвать командой, и не каждая команда - сильная команда. Идеальная команда, по моему опыту, состоит из 5-8 участников, где все могут сообщаться напрямую, и в такой команде царит доверие и воодушевление.
Академия: Что повлияло на формирование Вашего мнения о команде?
Г-н Розенбергер: Для меня команда состоит из двух элементов. Один из них - идея, которая может воодушевить. Некий флаг, под которым можно объединиться, сформироваться и начать путь. А другой элемент - какая-то особенная культура сотрудничества, главной основой которого является доверие, которая все же не отрицает конфликтов, а наоборот, старается разрешить их. Это не имеет ничего общего с постсоциалистической стратегией объединения. Все люди непохожи, у каждого - своя роль. Команда - это значит мы объединились, чтобы реализовать общую идею, и для этого выработали определенные правила совместной работы. Они глубже, чем те правила, которые мы используем в обычной работе.
Академия: Каково Ваше внутреннее отношение к понятию "команда"
Г-н Пинноу: Я полагаю, что разница между командами может быть очень существенной. Слово "команда" используется слишком часто. Команда и то, что часто обозначают как рабочая группа, зачастую путают. Команда - объединение людей, в котором еще можно руководить в тесном формате, где доверие и лояльность играют очень важную роль. Для меня в команде скрывается возможность вынести за скобки конфликты, но очень деликатным, полным уважения способом. Это совершенно не говорит о том, что на передний план выходит иерархия отношений, поскольку, если руководящие позиции однажды были разъяснены, вопрос о статусе больше не должен возникать. Тогда можно работать на одном уровне.
Академия: Что для Вас обозначает управление в команде?
Г-н Розенбергер: Для меня управление в команде всегда означает и управление собой. Если я сам хочу руководить, то это означает, что я готов делегировать полномочия, и даже иногда позволять руководить собой. Когда мы, допустим, проводим еженедельное собрание команды, я сдерживаю себя как руководителя. Для работы с командой необходимо терпение, чтобы коллеги получили шанс проявить себя, возможность расти. Но иногда я признаю важность четких распоряжений - в тех случаях, когда просто нельзя по-другому. И тогда я не ожидаю от своей команды ничего, кроме безоговорочного подчинения, здесь уже не может быть выбора. В таких случаях я рассчитываю на доверие сотрудников.
Г-н Пинноу: Немецкое слово "руководить" этимологически обозначает "то, что продвигается". И во всех группах в любой стране Вы увидите следующее: группа не функционирует без руководства. Именно в кризисных ситуациях мы боимся конфликтов. Конфликты всегда причиняют боль "мы все очень любим друг друга" - это легче воспринимать, но с такой установкой команды достигают немного. Группа нужно пройти через определенные процессы. Через это я часто проходил на семинарах. Руководство всегда решает (должно решать), если возникает кризисная ситуация и если требуется принять немедленное решение. И, в конце концов, сделать это может только один человек:
Академия: Не противоречат ли решения одного человека решениям группы?
Г-н Вельманн: Я не думаю, что личные решения соответствуют решению группы. Мне тоже иногда приходится произносить действительно решающее слово. Кто-то должен брать бразды правления в свои руки. Здесь, правда, нужно учитывать, что команда функционирует только в том случае, если она построена на взаимном доверии и терпении.
Академия: Какие роли должен или может принимать на себя руководитель команды?
Г-н Розенбергер: Есть различные роли, которые он должен принять на себя. И это требует сдержанности. Это касается и того, когда и сколько стоит говорить, а иногда - стоит ли говорить вообще. Самым сложным для руководителя бывает заставить себя слушать, привлечь с помощью целенаправленных вопросов потенциал, опыт сотрудников. Если я веду разговор с сотрудниками и только 10 минут говорю как руководитель - это и есть настоящий прорыв для большинства компаний. Тот, кто прошел через это хотя бы раз, знает: можно приобрести большой опыт, если просто уметь слушать.
Академия: Существуют ли какие-либо вспомогательные средства, чтобы способствовать развитию командного духа изнутри? Что для этого может сделать сам руководитель?
Г-н Вельман: Я считаю, что определяющим является то, какую Вы создаете в команде атмосферу. Для этого требуется немало времени. А в наши дни времени ни у кого не хватает. Так что невероятно сложно всем уделять время. Мы, например, уделяем своей работе около 1-го или 1,5 дней, отвлекаемся от работы, уезжаем куда-нибудь в горы, в небольшой отель. И тогда мы откладываем ежедневные дела и говорим только о самих себе. Таким образом выявляются многие очень интересные факты. Так можно создать условия для зарождения духа группы. Но все же после таких поездок очень сложно возвращаться обратно в компанию, в поток ежедневной работы.
Академия: Можно ли научиться "быть командой"?
Г-н Розенбергер: Уже можно этому научиться, но это требует готовности к анализу - от всех. Конечно, тренинги - хороший способ. Но я предпочитают самостоятельно внедрять это в компании. Я считаю, что не существует стабильной, застывшей модели, набора материалов, патента. Для меня важен один вопрос: как создать культуру команды и как ее внедрить? Во-первых: я должен быть образцом для подражания. Конечно, это предполагает большое напряжение: успешно руководить командой и оставаться современным, развиваться, находиться в курсе всех событий. Очень важно развиваться с хорошим примером перед глазами. Во-вторых: обращение с поведением. Монополизация знаний, которую еще многие создают, чтобы гарантировать себе власть, вышла из моды. Я должен вовремя информировать людей, я не имею права заставлять их работать вслепую. В этом случае я должен заботиться о собственном самоанализе и самооценке. И, в-третьих: создание атмосферы. К тому же, с применением различных средств управления и культуры обратной связи.
Академия: Каковы признаки командной культуры?
Г-н Вельман: Я пришел в компанию, в которой работаю сейчас, и я увидел только широко распахнутые двери, готовность помочь и одобрение окружающих, неважно, встречал ли меня ответственный секретарь или коммерческий директор. Главное, было желание заниматься проблемами. То есть здесь было невероятное уважение не только снизу вверх, но и сверху вниз. Отсюда и возникает дух команды, который руководит всей деятельностью.
Г-н Пинноу: Когда люди работают вместе, основой их работы должно стать взаимное уважение. Но в реальности все по-другому. Это хорошо видно из того, как руководитель ведет себя с сотрудниками столовой или сторожем. Вот здесь и видно настоящее уважения.
Академия: Как Вы считаете, не содержит ли понятие "виртуальная команда" противоречия внутри себя?
Г-н Розенбергер: О, это очень обширная тема. Но я совершенно уверен: если люди до этого не были знакомы, то это не может называться командой. Для меня команда обозначает прежде всего присутствие.
Г-н Вельманн: У нас есть организация внешней сервисной службы, которая разбросана по всей стране. По-моему, невозможно организовать продажу в виртуальном формате. Когда команда не собрана вместе, ее члены не могут поделиться своими успехами, а ведь это для них очень важно и полезно. И творческим командам тоже необходимо собираться вместе, садиться за один стол и полностью посвящать себя своим задачам.
Г-н Пинноу: Лично для меня руководить означает создать мир, который открыт другим людям. Это возможно только если я уважительно отношусь к людям и если я могу им что-то предложить: почему они должны работать именно в моей команде, могу ли я предложить им что-то такое, что не может предложить никто другой.
Г-н Вельманн: Я здесь могу привести хорошую фразу: "Ты должен просто зажигать людей"
источник: http://www.akmr.ru/