В коммерческих структурах есть два вида деятельности, которые почти никем не ощущаются, как профессиональные: «продавать» и «руководить». В отличие от «программировать», «строить», «красить», «шить»... Список можно продолжать долго: что ни возьми — ассоциируется с профессией. И всем понятно: профессиональная деятельность предполагает определенные навыки. Скажем, чтобы быть хорошим программистом, нужно владеть прикладной математикой, языками программирования; этому нужно где-то учиться (необязательно в вузе). Более того: «профессия» предполагает определённый набор требований; существуют четкие критерии, по которым можно отличить хорошего программиста от плохого. Может быть, не во всякой профессии эти критерии достаточно конкретны, но они есть...
УПРАВЛЯТЬ — НЕ ПРОФЕССИЯ
«Проблемы корпорации «Крайслер» заключались в том, что никто не знал, в чем проблемы».
Ли Якокка
В коммерческих структурах есть два вида деятельности, которые почти никем не ощущаются, как профессиональные: «продавать» и «руководить». В отличие от «программировать», «строить», «красить», «шить»... Список можно продолжать долго: что ни возьми — ассоциируется с профессией. И всем понятно: профессиональная деятельность предполагает определенные навыки. Скажем, чтобы быть хорошим программистом, нужно владеть прикладной математикой, языками программирования; этому нужно где-то учиться (необязательно в вузе). Более того: «профессия» предполагает определённый набор требований; существуют четкие критерии, по которым можно отличить хорошего программиста от плохого. Может быть, не во всякой профессии эти критерии достаточно конкретны, но они есть...
А продавать можно пойти, будучи тем же программистом. Человек может прийти в IT-компанию продавать компьютеры – но не потому, что он хочет продавать, а потому что ему интересны компьютеры, или Интернет, или WEB -дизайн. И вот он готовит себя к будущей профессиональной деятельности — а пока, «между делом», торгует. Девушка, планируя искать «настоящую» работу, о чем подумает первым делом? Пойти пока, «на время», в магазин. Продавцом. А вот, например, секретарь-референт — это профессия...
А действительно, в чем она состоит, профессия продавца? Общаться с людьми? Так мы «отродясь» общаемся, с пеленок. Коммуникация не воспринимается, как профессиональная деятельность.
Та же ситуация с управлением.
За рубежом в этом вопросе уже определились: существует профессиональная категория «менеджера», квалификационные требования к этой профессии. У нас института профессионального менеджмента пока нет – разве что в очень крупных организациях... Конкретно в Новосибирске до этого очень далеко. Руководителями становятся люди из разных профессий — просто потому, что так складывается судьба... Поработал – «продвинули», пришел «по связям» - и возглавил такой-то отдел. Чаще всего вовсе не потому, что «смолоду» мыслил себя профессиональным управленцем.
У МЕНЯ В ПОДЧИНЕНИИ ПЯТЬ ЧЕЛОВЕК.
Если рассматривать менеджмент в узком смысле, как управление людьми, то можно сказать, что руководитель – это тот, у кого в подчинении есть хотя бы один сотрудник. Но вернее, конечно — 15-20 подчиненных. Здесь нужно учесть, что различаются несколько уровней менеджмента, из которых первый — коммуникативный, когда можно руководить посредством прямого (личного и очного) общения с каждым из подчиненных. Собрать всех сотрудников в одной комнате и со всеми разом поговорить, или с каждым по отдельности – но в обозримый промежуток времени... В этом случае, чаще всего, специальные управленческие знания (технологии) не нужны. Конечно, и в маленькой команде у одного человека лучше получается добиваться от людей нужного результата, у другого – хуже; но о профессии руководителя в этом случае можно и не говорить. Не нужно формализовывать бизнес-процесс, не нужны должностные инструкции, не нужна тщательно выстроенная система мотивации, оплаты труда. Можно ограничиться способностями, талантом. Чем в этом смысле первое лицо «продвинутее», тем меньше нуждается в услугах профессиональных консультантов. У него все есть в голове – и миссия, и стратегический план, и бизнес-процесс… достаточно один раз донести все это до сотрудников. Такой человек если и нуждается в помощи со стороны, то, скорее, в том, что называется по-английски «coaching» — личный тренинг «с глазу на глаз», а не управленческое консультирование.
Профессия «управлять» начинается, как только управление выходит на второй уровень, информационный. Когда появляется определенная структура организации, регламент отношений — «вверх», «вниз» и между собой, «по горизонтали». Вот это уже профессиональная деятельность. Со своими технологиями, что важно, со своими требованиями не только к способностям, но и к навыкам и знаниям. Критерий такой: если появилась структура, или уровни управления («топ-менеджмент», «средний», «линейный») — все, одних только способностей уже не хватит, придется технологизировать управление. А технологии — это профессия.
Люди — это ресурс.
Менеджер — это человек, который управляет ресурсами. Любыми. Время, деньги, люди, информация...
Относительно коммуникативного уровня менеджмента, который не требует профессионализма в формальном понимании, может быть, ключевым, дифференцирующим понятием будет «команда». Вот 15 человек, во главе с руководителем, между ними достаточно неформальные отношения... Грузчик может в случае необходимости встать за прилавок и заменить продавца, продавец — помочь разгрузить уж очень большую партию товара, а директор встанет за прилавок, когда «сезон» и продавец не успевает... Это — коммуникативный уровень менеджмента. Он применим до тех пор, пока люди в команде почти стопроцентно взаимозаменяемы. В формализованной организационной структуре продавец не пойдет грузить — с какой стати? На то в компании существует такая должность, «грузчик» называется! Пока люди делают общее дело «всем гуртом», и никто не спрашивает «а почему я!?» — одно. А когда надо уже разбираться, что же это такое – «общее дело», и кто именно какой вклад в него вносит (начинается дифференцирование внутри команды) — другое. В случае «общего дела» вся команда – это единое целое, и люди еще не есть «ресурс».
Менеджмент начинается тогда, когда люди рассматриваются, как ресурс. У собственника есть цель. Достигнув этой цели, он победу со всеми делить не будет. Потому что люди здесь используются как ресурс, как одно из средств достижения цели. В «команде» отношения важнее. Именно неформальные отношения между людьми мешают ресурсному подходу.
Еще пример. Если несколько — хоть пятьдесят! — сотрудников делают примерно одинаковую работу, сидя в одной комнате (выписывают счета-фактуры, например), один руководитель в принципе может с ними «справиться». Потому что 50 человек в данной ситуации — это один ресурс.
В небольшом, скажем, мебельном салоне представлены разные ресурсы. Ресурс «грузчик» и ресурс «товаровед»... Менеджер (руководитель) с грузчиком решает одни вопросы (и одними методами), с товароведом — другие (и другими методами). Ресурсов несколько. Управлять разными ресурсами уже надо учиться...
Я ВСЕ ЗНАЮ САМ.
Консультант — это профессиональный внешний наблюдатель. Первая его задача в том, чтобы «грамотно» увидеть проблемы организации (они не всегда бывают достаточно очевидны). Вторая задача — донести увиденное до руководителя. В идеале этим функции консультанта исчерпываются. Но редко бывает так, чтобы, даже «все поняв», менеджер сам легко справился с обнаруженными проблемами. Как правило, требуется некое сопровождение в процессе совершения запланированных изменений. Не руководить, а присутствовать при процессе руководства. Быть неким советником...
Соответственно, консалтинг «в широком смысле» нужен всем и всегда. Извне всегда видно то, чего не увидишь изнутри. Другое дело, что можно не пользоваться услугами специалиста, который берет за свои советы деньги. Приятель, коллега, уважаемый тобою человек, который пришел к тебе в офис, посмотрел, как у тебя все устроено и сказал: посмотри-ка, что у тебя тут происходит... Человек, не заинтересованный в каких-то конкретных обстоятельствах работы в твоей организации так, как заинтересованы твои подчиненные (отпуск в нужное время, красивая мебель, хорошее отношение начальника...).
«Я не знаю, что именно у меня плохо – но знаю: что-то обязательно плохо. Потому что не бывает все хорошо». Это – идеальный «ход мыслей». Как здоровье можно «улучшать» бесконечно, даже если ничего и не болит (тренажерный зал, витамины и т.д.), так и «качеству» организации конца нет. А вообще консалтинг нужен тому руководителю, которому нужна обратная связь. Который достаточно открыт и внутренне организован так, что может эту обратную связь услышать и оценить по достоинству. Тот, кто не считает для себя полезной обратную связь, кого не интересует, что там себе думают окружающие – никогда не обратится к консультантам.
Еще для приглашения консультанта нужно время, деньги и свободное место в голове. Начинающей фирме, бьющейся за выживание и тратящей на эту борьбу все свои ресурсы, не до консалтинга...
Открытия
Все плохие! Во многих случаях в голове руководителя гнездится мысль, что его сотрудники плохо, некачественно, неэффективно работают. При том, что (а иногда именно потому, что) чисто по-человечески он их любит, он о них заботится... С нашей помощью выясняется, что можно и хорошие отношения сохранить, и результатов добиться.
Когда мы говорим, что человек — это ресурс, у многих руководителей наступает «гуманистический шок». Как?! Человек — это субъект бытия, это центр Вселенной! Верно, но не в организации, не для управления. В организации человек – это материал, предназначенный для решения проблем организации, для достижения результатов. Безусловно, о качестве материала нужно заботиться. Руководители же часто принимают имеющийся в их распоряжении персонал, как некую данность, крест, бремя... Есть, конечно, талантливые, любимые... но ведь если в подразделении работает больше трех сотрудников, то общий уровень подразделения заведомо средний. Можно найти три «звезды», но укомплектовать штат исключительно «звездами» невозможно... И не надо думать при этом, что сотрудники плохие и «как мне не везет». Понимая ситуацию, можно начать снизу – «вытеснять» худших, заменять их более качественными (хотя и не «звездами») постепенно повышая общий уровень персонала.
Я все продумал. Бывает, что менеджер до нашего прихода уверен, что регулярный менеджмент в его организации весьма развит: технологии осмыслены, разработаны, расписаны... Выясняется, что ему нравится процесс создания технологий, а сами эти разработанные правила, системы и регламенты носят исключительно виртуальный характер. В одном случае, проблема была сформулирована так: не все сотрудники вносят равный вклад в командную работу, отношения в команде не столь хороши, как бы хотелось, дискомфорт в общении с несколькими ближайшими помощниками... А на самом деле, некоторых из этих «ближайших» еще вчера надо было уволить, или отстранить от себя и от руководства компанией! Открытия иногда делаются в сфере отношений и восприятия окружающих людей...
Н ачальник имеет право . Еще клиенты узнают, что нет плохих и хороших стилей, «моделей» руководства, а есть разные. То есть: не хочется руководить так — руководи по-другому. Скажем, руководитель — авторитарный человек, жесткий. Но он «точно знает», что надо быть демократом, рубахой-парнем. Ему это кто-то объяснил – может, психологи, может, мама в детстве… На самом деле ему весь этот либерализм – хуже горькой редьки, не умеет он так, и неприятно ему... Объясняем: не слушай никого, поступай так, как тебе удобно! Можешь вообще «иметь всех в виду», не обращать внимания на подчиненных... Кстати, на самом деле авторитарное управление приносит лучшие результаты, чем демократическое. Если же ты – действительно либерал, «человек команды», то наоборот, не строй из себя жесткого технологичного администратора. И эффективность твоя будет высока!
Важнейшая обязанность руководителя – создать комфортные условия для себя.
ЗАДАЧКИ…
Как оптимизировать процесс?
(Основано на реальной ситуации.) Склад. Есть начальник, диспетчер, кладовщики и грузчики. От менеджеров по продажам (сотрудники Отдела продаж, подчиненные соответствующему менеджеру) к диспетчеру стекаются заявки. Он — по мере получения — формирует план отправок, планирует работу кладовщика и грузчиков. Заявки поступают в разное время — например, важная заявка от VIP-клиента может поступить в конце дня. То что было на складе, уже распределено между другими клиентами; более того, им уже сообщено о факте и времени доставки. На складе, естественно, никогда не бывает именно столько, товара, сколько нужно, чтобы выполнить все заявки... Процесс отгрузки: товарные партии формируются по мере поступления заявок, три заявки по 3 тонны — и машина уезжает на тонну недогруженной. Потому что следующая партия весит 2 тонны, а машина 10-тонная....
Разъяренные клиенты по поводу возникающих проблем обращаются к диспетчеру, который вообще-то ни за что не отвечает: он – технический работник. Однако он – единственный, кто владеет полным объемом информации. Он становится «контактной зоной», да еще в самом ответственном звене взаимоотношений с клиентами. При этом, искусству ведения переговоров и обработки жалоб его никто не учил, да и вообще он не для того нанимался на эту должность…
У менеджера по продажам, который знает своих клиентов, что называется, «в лицо и по имени», и должен бы заниматься решением их проблем – нет ресурса в виде информации от диспетчера. У диспетчера, впрочем, тоже отсутствует ресурс в виде информации о степени важности клиентов и, соответственно, заявок. А автопарк вообще не принадлежит компании, он арендованный.
Это небольшая иллюстрация к вопросу — что такое бизнес-процесс и что такое менеджмент. Вопрос: как правильно распределить ресурсы так, чтобы этот самый процесс был логичен, экономичен, ориентирован на клиента и чтобы всегда было с кого реально спросить за неувязки...