Сегодня желающему стать кассиром в крупной торговой сети предлагают сумму, которую в 2000 году получал директор магазина. Работодатели и кадровые агентства вынуждены признать: в условиях дефицита кадров на рынке труда правят бал заведомо нелояльные неквалифицированные соискатели с завышенными зарплатными ожиданиями Сегодня желающему стать кассиром в крупной торговой сети предлагают сумму, которую в 2000 году получал директор магазина. Работодатели и кадровые агентства вынуждены признать: в условиях дефицита кадров на рынке труда правят бал заведомо нелояльные неквалифицированные соискатели с завышенными зарплатными ожиданиями
Когда перед открытием первых магазинов ИКЕА начала набор 300 сотрудников, это казалось невероятным. А сегодня никто не удивляется, что в «Евросети» работает 20 тыс. человек и фирма продолжает публиковать объявления о приеме в штат персонала для салонов.
Многие вакансии появляются, потому что средний период работы на должности продавца сократился с 14 месяцев до 8. Люди перебегают из фирмы в фирму в поисках райских условий и баснословных денег, устраивая чехарду в кадровых службах, и тем приходится переквалифицироваться в департамент подбора и обучения.
О дайте, дайте нам… народу!
Из-за этого практически во всех компаниях действует политика пересмотра заработной платы. По данным кадрового агентства Avanta Personnel, в 2007 году 95 процентов работодателей повышали оклады своим сотрудникам в среднем на 12–13 процентов, а в отдельных компаниях — на 25–30 процентов. «Более 90 процентов опрошенных планируют увеличивать материальную компенсацию в 2008 году на 10–11 процентов. Изменения в большей степени обусловлены ситуацией в сфере занятости и личными достижениями сотрудников, но инфляция и общие результаты бизнеса также оказали свое влияние», — прокомментировала эти данные Анна Егорова, руководитель департамента исследований рынка труда Avanta Personnel.
Нужно сказать, что при растущих ценах в стране пока не очень высокая зарплата. По материальному обеспечению персонала нас обгоняет Европа. «Сейчас сервис — самая низкооплачиваемая сфера — правильно ли это?» — спрашивает Борис Вольпе, исполнительный директор SAP и, подобно одному из персонажей Экзюпери, утверждает: нет в мире совершенства. Где нет хамов и хорошо обслуживают, там дорого, как, например, в «Глобус-Гурмэ», а где цены доступны — там нет и намека на вежливость.
Массовые сети сегодня не могут служить образцами приемлемого сервиса. Психологические причины плохой работы части сотрудников в торговых точках с большим покупательским потоком кроются в усталости и подсознательном саботаже («За эти копейки я еще и улыбаться должна?!»).
Урезать, так урезать
Одно из решений кадровой проблемы подсказал Джон Шоул, консультант по внедрению сервисной стратегии из США, который проинспектировал торговые сети и удивился, что работников там больше по сравнению с американскими магазинами. Он порекомендовал сократить неэффективных сотрудников и лучше обучать остальных.
Эта идея встретила поддержку у некоторых ритейлеров. «Увы, вынуждена согласиться: неэффективно работающие продавцы — одна из серьезных проблем современной розницы. — уверена Галина Седова, HR-директор компании «Мир». — Но сложность здесь, скорее, не в продавцах, а в неэффективно организованном торговом процессе: дублировании функций или, наоборот, «многостаночности». Только после жесткого структурирования можно говорить об эффективности деятельности, на основе которой и снижается число сотрудников. Главное — выделить правильные критерии».
Скептически подошли к словам Шоула там, где количество торгового персонала уже и так оптимизировано, причем вынужденно. «Возможно, в США вопрос дефицита линейных сотрудников стоит не так остро, но о каком сокращении может идти речь, когда мы испытываем постоянную нехватку кадров?» — удивляется Роман Гройнберг.
Интересную мысль высказывают некоторые сейлз-топы: сокращать… управленческий состав. «Расстояние от собственника до продавца должно быть минимальным — в нашей сети есть генеральный директор, потом я, потом мои менеджеры — и это все, — говорит Денис Двуреченский, директор по развитию магазинов торговой марки Lo. — Первое лицо компании в России часто посещает салоны и при необходимости может надавать «подзатыльников». Она держит руку на пульсе, поэтому проект отбивается за 10 месяцев. А когда в структуре 10 звеньев, указания не скоро дойдут до работников. И нужно всех их мотивировать, чтобы они еще действовали в интересах фирмы, а не собственных».
Что выявил «таинственный стажер» в одной благополучной компании
Екатерина Днепровская,
HR-директор компании «Энроф» (Mexx, Topshop / Topman, Calvin Klein, Pinko)
У нас давно разработана программа адаптации, в которой по этапам прописано все, что нужно показать стажеру, — когда и как он должен узнать внутренние правила. Но мы заметили, что в одних магазинах новички остаются и работают нормально, а в других не задерживаются. Так возникла идея проверки кадровой политики на местах с помощью «таинственного стажера».
Он обошел много магазинов и выяснил, что большинство управляющих даже не здороваются с недавно прибывшими сотрудниками. Нашим «испытателем» не заинтересовались и администраторы. Единственная фраза, которую он услышал в конце своего первого трудового дня, была сказана охранником на выходе: «Беджик оставь». Никто не предпринимал усилий, чтобы объяснить ничего не знающему стажеру детали его обязанностей.
Любая разработанная в основном офисе HR-программа может быть очень красивой, но мы не в состоянии лично мотивировать каждого. Во время приема кандидатам рассказывают, как замечательно устроена наша компания, и отправляют в магазин. И все, на этом полномочия заканчиваются.
Говорят, что управляющие слишком заняты. Мы пробовали ввести наставничество, но тут есть свои нюансы. Чтобы система работала, нужна минимальная текучесть кадров наличие у наставника навыков обучения. Мы передаем функции адаптации новичков управляющим — поток стажеров не так велик, чтобы директор не мог выкроить время на общение с новыми сотрудниками. На лояльность персонала влияет много факторов, и участие руководителей играет здесь не последнюю роль. К сожалению, большинство из них ничего для этого не делают.
А давайте договоримся по-хорошему!
Другое решение было подсказано одним из HR-директоров крупной сети, торгующей косметикой: заключить сепаратный договор между основными игроками о единой планке оплаты, чтобы корыстные сотрудники прекратили миграцию из компании в компанию. Однако предложение не нашло поддержки ни у бизнеса, ни у рекрутеров, ни у консультантов.
«Это не принесет результата, потому что каждому работодателю выгодно привлекать и перекупать потенциальные кадры всеми возможными способами, тем более что у разных компаний разные ресурсы для решения подобных задач. Как говорится, выживает сильнейший. Об объединении работодателей целесообразно было бы говорить при профиците на рынке труда», — заявляет Роман Гройсберг.
«Сотрудники-шантажисты — это элемент общего тренда завышенных заработных плат, но решить такую проблему каким-либо соглашением скорее всего не удастся, так как каждая компания преследует свои конкретные цели и никто не будет считаться с другими», — подтверждает Андрей Никишов, директор по персоналу ООО «ТС-Ритейл» (магазины «Точка»).
Интересным, но практически невыполнимым решением стало бы создание в основных секторах рынка единых критериев получения высокой зарплаты — тогда человек требовал бы улучшения условий, не угрожая увольнением, а предъявляя доказательства своего профессионального роста. Опыт некоторых фирм демонстрирует эффективность такого нововведения.
«Засем кричишь, насяльника?»
Возможно, на самом деле перед нами не острая нехватка кадров, а недостаток усилий по их вовлечению.
«Наши люди, к сожалению, уже «отмороженные» — не хотят работать, но требуют огромные деньги, — комментирует ситуацию Дмитрий Потапенко, владелец нескольких сетей супермаркетов, и дает рекомендацию на основании своего успешного опыта.
Межнациональный ресурс используется повсеместно. Специальные службы уже поставляют работников в столицу. Но чаще всего такие фирмы играют роль «кадровой помпы» — перекачивают трудовые ресурсы из одной географической точки в другую, никого не отсеивая и не обучая. Приезжие выполняют самые простые обязанности в супермаркетах — принимают товар и загружают полки. Такие люди чаще всего годятся в качестве продавцов продуктовых магазинов, чье общение с покупателями сведено до минимума. С вакансиями консультантов сложнее.
Подбор, обучение и… приручение
«Сейчас найти даже неквалифицированного специалиста очень сложно и дорого. Мы вынуждены бороться за тех, у кого фактически нет опыта, необходимых для трудоустройства документов, бесплатно обучать и стажировать их, получать все необходимые разрешения, обеспечивать формой, питанием, зачастую жильем и конкурентоспособной зарплатой. Но даже при этом мы не можем точно знать, будет ли этот человек хотя бы стабильно и удовлетворительно выполнять свои обязанности», — сетует Роман Гройсберг.
Сам процесс обучения усложнился, потому что повысились запросы у главного действующего лица ритейла — покупателей. В этом году «Маратекс» решил открыть новую линию бутиков женского белья, а ниша уже заполнена. Нужно переманить клиентуру хитроумным приемом: «Мы будем учить консультантов тому, как правильно подбирать модели посетительницам, — говорит Владимир Лунин, генеральный директор компании (сети Esprit и др.). — Есть данные, что большинство женщин не могут найти свой размер и мучаются, наши продавцы будут делать это за покупательниц и тем самым повысят их лояльность к магазинам».
Вкладывая средства в усложняющееся обучение, руководители иногда стараются сократить издержки на сотрудников, полагая, что те пришли к ним неопытными и следовательно не заслуживают высокой оплаты. После теоретической подготовки и работы в условиях налаженного супервайзерства новичок превращается в «золотой» кадр, а вместе с его самооценкой растет и требовательность к компании, обиды (иногда справедливые) на противоречущую «забывчивость» в плане индексации окладов из-за скачков инфляции.
Однако требования «низов» вызваны не только «жадностью и ленью», но и тем, что «верхи» стали более требовательными. Продавать все труднее. «Появляются капризные, циничные и подозрительные потребители», — говорит Марина Безуглова, заместитель генерального директора департамента исследований GFK.
Лондонская HR-формула
Develop brilliant people and strong system — развивай таланты и жесткую систему. Этот лозунг привезла нам из Лондона Марлена Вулфорд, региональный менеджер консалтинговой фирмы СЕЕ WGSN. Она приехала, чтобы научить нас коммерческому управлению. «Этика вообще стала одним из ведущих направлений в работе с персоналом. Людям выказывают уважение, признают их заслуги. Потогонная система (как говорят в Англии, sweat shop) отменена. В последнее время развивается эффективная тенденция сreative sharing, то есть разделение в творчестве. В компании точно обозначены пределы полномочий, и в этих границах человеку дается свобода принятия решений. Если убрать одно звено управления, то права следующего расширятся, что нравится людям», — утверждает Вулфорд.
«Далеко не всегда сотрудников удерживает повышение окладов, — уверяет Наталья Бойко из «Агентства Контакт». — Если материальная мотивация и растет, то избирательно — недаром на рынке труда резко увеличился спрос на специалистов T&D (обучения) и C&B (окладов и премий), которые подбирают оптимальные соотношения поощрений. Но в тех компаниях, где сложилась сильная команда и люди хотят работать долго, роль играют нематериальные факторы — показать себя, остаться в коллективе.
