Каждый руководитель, задумываясь об обучении и развитии своих сотрудников, задает себе 3 вопроса: Кого учить? Чему учить? И кто все это будет делать? Мы адресовали эти «вечные» вопросы ведущим экспертам по управлению персоналом — практикующим HR–специалистам и консультантам «ЭКОПСИ Консалтинг». По ходу поиска ответов возникло немало новых вопросов, но кое в чем все-таки удалось разобраться. Мы выяснили, что тренинг жил, жив и будет жить; что средства обучения определяются целью и уровнем развития организации, что... Впрочем, обо всем по порядку.
Каждый руководитель, задумываясь об обучении и развитии своих сотрудников, задает себе 3 вопроса: Кого учить? Чему учить? И кто все это будет делать? Мы адресовали эти «вечные» вопросы ведущим экспертам по управлению персоналом — практикующим HR–специалистам и консультантам «ЭКОПСИ Консалтинг». По ходу поиска ответов возникло немало новых вопросов, но кое в чем все-таки удалось разобраться. Мы выяснили, что тренинг жил, жив и будет жить; что средства обучения определяются целью и уровнем развития организации, что... Впрочем, обо всем по порядку.
На какие категории персонала главным образом нацелено обучение в российских компаниях?
Павел Безручко Целевые для обучения категории персонала должны определяться типом бизнеса и условиями, в которых компания работает. По каким критериям эти категории можно определить? Во–первых, это люди, деятельность которых максимально критична для бизнеса (они находятся на «переднем крае», максимально близко к источнику богатства компании), во– вторых, в их деятельности есть место сложным навыкам.
Поясню на примере: если на заводе есть 10 тыс. упаковщиков картонных коробок, они являются очень значимой категорией сотрудников, но их деятельность настолько проста, что, прочитав инструкцию на полстраницы о том, как упаковывать картонную коробку, они способны справляться со своей работой без всякого дополнительного обучения. Обучение необходимо, прежде всего, тогда, когда люди работают в сложной, изменчивой среде, требующей постоянного повышения квалификации.
Чтобы определить, относится ли человек к ключевой категории для обучения, нужно оценить его деятельность по двум критериям: важность вклада в бизнес и сложность работы. На стыке этих двух показателей и находятся целевые категории персонала. Для разных видов бизнеса это будут разные группы людей. Для торговых компаний — продавцы и sales–менеджеры, т.к. и тем и другим требуется масса разнообразных навыков для выполнения целого пула довольно сложных обязанностей. В производстве ключевая фигура — мастера и начальники цехов, т.е. средний менеджмент. Это совершенно особая категория, очень критичная для успеха всего бизнеса.
Марина Пахомкина: И эта категория очень нуждается в обучении! Если все навыки, требуемые от производственных руководителей (от мастеров бригад и начальников цехов до генеральных директоров предприятий) разделить на три области: техническая экспертиза, управление людьми и экономическое мышление — то, как показывает практика, только с технической экспертизой у этих людей, как правило, все в порядке.
В том, что связано с управлением людьми и принятием финансово–обоснованных решений, ситуация прямо противоположная. Этому есть несколько объяснений.
Во–первых, исторически так сложилось, что в российских компаниях, развитие персонала долгое время существовало только в форме повышения квалификации, т.е. большинство руководителей на производстве никогда не проходили навыковых тренингов.
Во–вторых, еще до недавнего времени в российских компаниях преобладал авторитарный, директивный стиль управления, что в большой степени освобождало линейных руководителей от ответственности за принятие решений. Этот стиль каскадировался сверху вниз, поэтому, с точки зрения мотивации, людьми в основном руководил страх что–то нарушить, а не желание чего–то достичь. Современный бизнес диктует совершенно иные требования. Система управления, которую мы строим в ТНК–ВР, требует от руководителей владения навыками делегирования, коммуникации, управления эффективностью и др. Пока менеджеры не научатся нести ответственность за свои решения, не сформируют понимание своей роли, все инновации, которые проводит компания, не будут эффективными, т.к. организация не сможет их воспринять.
Анна Толчеева: Для крупных производственных компаний, на мой взгляд, очень важно развитие еще одной категории сотрудников — рабочего персонала. Задачи обучения этой категории очевидны: снижение издержек, связанных с ликвидацией последствий нарушения технологии и порчи оборудования по причине его неправильной эксплуатации; снижение травматизма на производстве; сохранение окружающей среды.
Наша компания уделяет огромное внимание разработке программ практического тренинга, позволяющих проводить отработку навыков и обучение рабочих, занятых на производстве безопасным приемам труда. Еще одна важная для нас категория — молодые специалисты (выпускники вузов, работающие в компании не более 3–х лет).
Для них мы реализуем программы, способствующие наиболее успешной и быстрой адаптации на рабочем месте, программы развития технических знаний и навыков, а также программы, дающие знания по основам управления — для эффективной командной работы и карьерного роста.
Марина Пахомкина: Мы также, безусловно, уделяем огромное внимание развитию молодых специалистов. Плюс к этому в ТНК–ВР есть еще одна приоритетная категория сотрудников — руководители кадровых служб. Для них уже второй год идет серьезная программа развития.
Как вам кажется, в ближайшие 2–3 года эти приоритеты сохранятся?
Анна Толчеева: Я полагаю, что в ближайшие 2–3года ситуация сильно не изменится, просто упор будет сделан на еще более адресный, индивидуальный подход к выбору программ развития, основанный на результатах оценки не только менеджерских, но и профессионально–технических компетенций сотрудников.
Евгения Науменко: В нашей компании практика развития и обучения персонала начала формироваться недавно — в начале 2006 года. И сегодня основной фокус наших усилий направлен на развитие менеджеров высшего и среднего звена. Но я думаю, что в ближайшие 2–3 года этот фокус может сместиться в сторону технических, производственных специальностей. Безусловно, мы не перестанем реализовывать развивающие программы для «управленцев», но, вероятно, будем внедрять все больше профессиональных, специализированных тренингов для разных категорий сотрудников на производстве.
Максим Логвин: Мне кажется, это может стать общей тенденцией. В связи с активным развитием производства — появлением на рынке большого количества западных компаний и ростом российских производителей, можно спрогнозировать нехватку квалифицированных кадров на уровне рабочего и рядового технического персонала (что в принципе уже наблюдается в ряде отраслей). Это повлечет за собой развитие программ переквалификации или получения определенной квалификации для соответствующих категорий персонала. С другой стороны, в западных компаниях наблюдается тенденция замены зарубежных специалистов на специалистов с российским паспортом. Этот процесс повлечет за собой всплеск обучения, прежде всего, управленцев верхнего и среднего звена.
Марк Розин: Мне тоже кажется, что все большее внимание будет уделяться развитию среднего менеджмента (причем всего целиком, а не только верхней его части). Линейные менеджеры — это главный костяк, фундамент больших компаний, поэтому с высокой долей вероятности их будут обучать все больше и все интенсивнее.
Ирина Безменова: Я думаю, что еще один тренд состоит в том, что обучение идет в регионы. Если раньше в российских компаниях был сравнительно «обученный» московский офис и регионы, в которых бюджетов едва–едва хватало, чтобы реализовать те программы, которые требуются по государственным стандартам, то сейчас у нас как у консультантов все больше запросов на развитие менеджерских навыков персонала региональных компаний, причем это не точечные, а масштабные проекты, ориентированные на сотрудников разного уровня.
Анна Толчеева: На мой взгляд, как сейчас, так и в будущем наиболее востребованы будут технологии, близкие к case–studies, где важен не сам «правильный» ответ, а процесс принятия решений, обсуждения плюсов и минусов различных точек зрения, обмен личным опытом, личное переживание каждым участником бизнес–ситуации. Эти программы направлены на развитие коммуникативных, лидерских навыков, а также навыков командной работы. Для менеджеров производственных подразделений сегодня актуальны так называемые «мастерские» (work–shops), т.е. работа над реальными проектами, которую фасилитируют профессиональные консультанты.
Евгения Науменко: Я думаю что, наиболее правильным и интенсивным с точки зрения получения новых знаний и навыков форматом обучения являются тренинги, которые проводятся в игровой форме. Правда, в силу того, что уровень навыков управления линейных менеджеров в нашей компании пока весьма не высок, мы время от времени сталкиваемся с ситуацией, когда опыт, вынесенный из такого игрового обучения, не находит применения в реальной практике работы. Но я думаю, что после прохождения базовых тренингов эта проблема перестанет быть актуальной, и мы сможем успешно вводить новые форматы обучения, например бизнес–симуляции.
Марк Розин: Это очень верная мысль: выбор того или иного формата обучения очень сильно зависит от стадии развития компании. Россия — большая, в ней по–прежнему много компаний, где люди почти никогда ничему не учились, для них даже базовый тренинг будет неким открытием. В компаниях, где у сотрудников уже есть какие–то базовые навыки, встает вопрос построения системы развития людей. В этой ситуации все нетренинговые форматы развития (бизнес–симуляции, обучающие конференции, мастерские и др.), оказываются намного более эффективными. Количество таких компаний в России, несомненно, будет расти, значит, будет расти и популярность разнообразных более сложных форм и методов развития персонала. Но пока они не вытеснили тренинги и едва ли когда–нибудь полностью вытеснят.
Максим Логвин: Уверен, что в ближайшие годы доля традиционных подходов к обучению будет по–прежнему велика. Более того, в общей массе программ и методов обучения именно доля традиционных тренингов будет расти. Параллельно будет развиваться и дистанционный формат обучения, и методика «e–learning». По мере совершенствования IT–технологий и использования единых информационных пространств в рамках отдельно взятой компании «e–learning» частично вытеснит традиционный тренинг (в силу своей простоты в использовании и относительной дешевизны). Однако в ближайшие годы вряд ли имеет смысл ожидать прорыва в этом направлении.
Павел Безручко Резюмируя, можно сказать, что хотя доля нетренинговых методов в развитии персонала существенно прирастает, традиционный тренинг занимает свою нишу и будет занимать. Тренинги никогда не исчезнут, т.к. это работа с базовыми навыками людей, это своего рода грамотность: тебя в безопасном контексте учат, как надо действовать правильно. Для людей, у которых этих знаний и навыков нет, тренинги – очень серьезный инструмент развития. Однако в связи с упоминавшимися выше тенденциями меняется и сам тренинг. Все чаще заказчики обращаются к провайдерам с запросами, требующими глубокой адаптации содержания и структуры тренингов к особенностям бизнеса. Доля стандартных, «коробочных» тренингов сокращается в пользу «blended solutions» (адаптированных решений).
А кто, на ваш взгляд, задает моду на рынке развития персонала?
Марк Розин: Мне кажется, что «законодателями мод» на тренинговом рынке, как и везде, являются западные компании. Например, на западе сегодня есть тренд делать сложные тренинги, тесно переплетные с оценкой персонала (с элементами оценки 360 градусов, тестами и т.п.). Этот подход постепенно начинает внедряться в российских отделениях иностранных компаний, и, в конце концов, входит моду. Хотя на формирование моды нередко влияют и консультанты, которые, как пчелы, переносят те или иные новые веяния от клиента к клиенту.
Павел Безручко Я думаю, что в нашей стране есть две наиболее значимые категории с точки зрения формирования моды на те или иные форматы обучения: это прогрессивные HR–ы и бизнес–консультанты. Если консультант обладает достаточным опытом и квалификацией, он, может привносить в работу новые методы, следить за новинками, тиражировать наиболее передовой опыт. Одновременно с этиместь очень прогрессивные HR–ы, внедряющие новые подходы к развитию людей. На западе есть еще третья сила — это теоретики, гуру, люди, которые претендуют на интеллектуальное лидерство в разработке как тем, так и методов обучения. У нас институт гуру пока не сформировался.
Как вам кажется, как за последние годы изменилась роль HR–специалистов в российских компаниях?
Евгения Науменко: Если мы говорим о российских компаниях, то в них роль HR–ов и специалистов по обучению изменилась глобально. В иностранных компаниях уровень управления персоналом всегда был выше, т.к. многие практики и процедуры приходили из головных офисов и имплементировались в России. В чисто российских компаниях этого не было, и все пришлось делать с нуля.
Ирина Безменова: Часто и много общаясь с HR–ами, я вынуждена снять перед ними шляпу и признать, что в целом уровень российских HR–специалистов очень и очень повысился. Сегодня наблюдается тренд, когда HR из инспектора по кадрам превращается в стратегического бизнес–партнера, который управляет в компании одним из самых ценных ресурсов — людьми, при этом адекватно понимает бизнес, может представить, как его задачи встраиваются в общую стратегию организации и т.п. Сейчас в российских компаниях можно встретить немало HR–дикторов, которые инициируют процесс очень серьезных изменений, в т.ч. организационных, и являются для этого весьма компетентными лидерами. Все это говорит о том, что и престиж, и бизнес–ориентация, и квалификация HR–ов очень серьезно выросли за последнее время.
Анна Толчеева: На мой взгляд, успешен и эффективен тот HR или T&D, который имеет тесную связь с бизнесом. Более того, в некоторых западных компаниях HR–ом может стать только человек из бизнеса. Мы идем по этому пути в подборе T&D–специалистов, ответственных за профессионально–техническое обучение (на наши основные производственные блоки «Добыча», «Переработка», «Сбыт» мы берем специалистов только с профильным образованием, имеющих производственный опыт).
Максим Логвин: Я согласен с Ириной в том, что HR и T&D специалисты все чаще вовлекаются в процесс реального управления карьерой сотрудников. Наряду с планированием программ по обучению и иных способов развития персонала они задействованы в вопросах управления ротацией и перемещением кадров, занимаются профессиональной оценкой по компетенциям, формируют пул «кадровых резервистов», отслеживают и обеспечивают их развитие.
Анна Толчеева: На мой взгляд, ключевая зона ответственности HR–а как раз в том, чтобы мероприятия по развитию (особенно менеджерскому) конкретного человека четко вписывались в общую концепцию развивающих мероприятий в компании. Чтобы не получилось так, что мы прицельно развиваем лидерство и влияние у человека, которого некуда продвигать, а потом удивляемся, что снижается эффективность его работы, он демотивирован, или хуже того — он от нас уходит...
Павел Безручко Я бы сказал, что HR–ы из несвойственной им роли лидеровв процессе инициирования обучения, становятся сервисным подразделением (в лучшем смысле этого слова), экспертами в своей области — методологами, идеологами, советниками, наставниками, а лидерскую роль постепенно (хотя и недостаточно быстро) берут на себя бизнес–руководители. Они просят HR–ов предложить им инструменты, позволяющие улучшать навыки людей, планировать обучение и т.п., т.е. начинают все более осознанно занимать по отношению к HR–специалистам роль заказчиков. В целом это правильный и понятный тренд: если HR постоянно берет на себя лидерство в вопросах развития персонала, то бизнес чувствует свою отстраненность от этого процесса, и результаты проведенного обучения с высокой вероятностью не будут использованы в работе, даже если они хороши.
Чтобы результаты обучения применялись и приносили отдачу, максимальную ответственность за развитие своих людей должен нести бизнес–руководитель (т.к. только он может выступить интегратором бизнес–приоритетов и приоритетов развития людей).
Как должны распределяться роли в процессе обучения и развития персонала между HR–ом, бизнес–руководителем и внешних провайдеров?
Марина Пахомкина: Роль HR–специалиста — строить систему, он является внутренним лидером проекта, внутренним консультантом, с другой стороны играет просветительскую роль, формирует правильную тренинговую культуру, разрабатывает методологию. Руководитель должен брать на себя ответственность за развитие своей команды — от и до.
HR–специалист должен помочь руководителю диагностировать те задачи, которые можно решить с помощью обучения, предоставить ему инструменты, научить ими пользоваться и показать пользу от применения этих инструментов. Роль провайдера — быть экспертом и фасилитатором: уточнить задачи, помочь в них разобраться, и предложить решение, которое в максимальной степени способно достичь поставленных целей. На заключительном этапе важная роль опять–таки отводится руководителю: ему необходимо оценить, как изменилось поведение и бизнес–показатели сотрудников.
Если резюмировать, то HR отвечает за то, чтобы поставленное решение отвечало согласованным с бизнесомцелям обучения, а бизнес отвечает за то, чтобы оценить, как после проведенного обучения изменились знания, поведение и бизнес–показатели людей. Ирина Безменова: Я бы добавила, что абсолютно правильной является ситуация, когда по итогам общения с консультантами HR не только решает стоящие перед ним задачи, но и сам развивается как профессионал.
Источник: www.ecopsy.ru