Однажды в разговоре мой старый друг, владелец успешно развивающегося бизнеса, посетовал мне, что устал тянуть по 24 часа в сутки свою управленческую лямку и хочет нанять квалифицированного топа для решения всех стратегических и оперативных задач. Я как практикующий HR-директор предложил ему (причем абсолютно бескорыстно) свою помощь, как в решении вопросов компетентности кандидатов при подборе, так и дальнейшей адаптации и выхода на эффективный режим работы данного топа. Эта компания, учитывая давние дружеские связи с владельцем была мне хорошо известна, и мой опыт мог пригодиться. Но друг отказался, сказав, что одно из кадровых агентств уже подобрало достойную кандидатуру, которую он с завтрашнего дня принимает на работу. При этом определенный настороженный интерес вызвало у меня следующее замечание собственника: «А на счет адаптации в компании, помощи в освоении и постановке задач. Он же топ! Да с такой квалификацией, да за такие деньги он все должен знать и уметь сам!». На том наш разговор тогда и завершился, оставив у меня в душе смутные сомнения в правильности и перспективности такого подхода.
Прошло
время, примерно с полгода, и при нашей с ним очередной встрече я
поинтересовался, как же идут дела у нового генерального директора его компании.
Тут то я и вспомнил про свои опасения. Оказывается нанятый за баснословный
гонорар кадровому агентству новоявленный топ, сбежал ровно через полгода. Мне
было интересно разобраться в данной ситуации, тем более, что о профессиональной
компетенции и личных качествах человека, принятого на позицию генерального
директора у меня была более чем положительная информация и я напросился в
помощники, т.е. в консультанты.
Конечно,
разорванные отношения уже не склеишь, однако мой аргумент о необходимости
подробно разобраться в причинах произошедшего в целях недопущения аналогичных
убытков компании в дальнейшем вызвал у собственника определенное понимание.
Благо, что в компании в том, что в данном случае фирма понесла убыток, как
минимум, заключающийся в гонораре, выплаченном кадрового агентству, а также в
начисленной за полгода заработной плате и социальном налоге, никто не
сомневался. При этом о размерах реального ущерба в таких случаях можно только
догадываться. Тут вам и упущенные компанией рыночные возможности и потеря
занимаемой доли товарного рынка и задержки с выводом на рынок новых товарных
брендов и многое другое.
Итак, перед
нами стояла задача выяснить, кто виноват и как в дальнейшем этого избежать.
Точнее вопрос: «Кто виноват?» - на начальном этапе стоял только передо мной,
консультантом. Собственник же, «хорошо» подумав, четко сказал: «Взяли на работу
некомпетентного топа!». Этим предлагал
вопрос и закрыть, единственно попросив разработать четкую систему показателей
эффективности и соответственно мотивации будущего топа. Чтобы в дальнейшем не
платить деньги за «воздух» и быстрее распознавать некомпетентность. Проблема же
мне, как действующему HR-специалисту виделась
совсем в ином свете.
Итак, первоначальными
побудительными мотивами собственника по передаче полномочий оперативного
управления компанией были следующие:
1.
Бизнес
рос, постоянно увеличивая объемы текущих управленческих оперативных задач, что
означало постоянную вовлеченность лица принимающего решения (в данном случае
собственника) в проблемы оперативного руководства. В определенный момент
времени в связи с переходом компании к холдинговой структуре объем стоящих
перед руководителем оперативных задач достиг определенной критической массы. Своевременно
разрешение, которой становилось невозможным без ущерба для оперативного решения
задач.
2.
Владелец
почувствовал, что тонет в рутине оперативных задач и не уделяет достаточного
внимание стратегическому развитию.
3.
Наступил
момент, когда собственник, поставивший свой бизнес с «0», работая при этом по
20-22 часа в сутки, просто по-человечески устал.
4.
Рост
бизнеса потребовал изменение системы управления компанией, которая к тому
времени представляла собой некое подобие уже молодого возмужавшего мужчины одетого
при этом в узкие коротенькие штанишки. Т.е. бизнес то вырос, а система
управления компанией осталась все теми же «коротенькими штанишками», как и
была, организована при создании компании в качестве небольшой семейной фирмы.
Соответственно
разрешение всех выше приведенных задач и возлагалось на наемного управляющего,
с которым в последствии отношения и не сложились. Постараемся разобраться:
«Почему так произошло?»
Дигностика
или если правильнее сказать уже «вскрытие» показало следующее.
Во-первых,
на момент приступлении к своим должностным обязаностям нового генерального
директора собственником не было четко прописано в регламентирующих документах
или хотя бы выделено устно, правила разграничения обязаностей между ними. Это
приводило к тому, что фактически решения принимались то собственником, то наемным
генеральным директором, то ими вместе и не зависимо друг от друга, со всеми
вытекающими отсюда отрицательными последствиями. С той лишь разницей, что
формальную ответственность нес за все решения новый наемный генеральный
директор, как первое лицо компании, подписывающее всю документацию. При этом во
внимание не ставилось, согласен он с этими решениями или нет. Т.е нести
ответственность пришлось и за себя и за того «парня».
Во-вторых,
наблюдалась явное противление руководящего персонала новому руководству. Иными
словами все по прежнему бегали к собственнику, которому это льстило и вместо
того, чтобы отправлять таких «просителей» для решения вопросов непосредственно
по адресу, он продолжал сам принимать оперативные решения. Все бы ничего, но
при этом он еще и обвинял нового генерального директора в том, что он не решает
вопросы!
В-третьих,
причина номер два усугублялась тем, что фирма росла из семейного бизнеса 90-х
годов. При этом на ключевых и средних руководящих постах стоял или родственник
или хороший друг детства или, в крайнем случае, хороший друг кого-то из перечисленных.
Таким образом, персонал, по определению не обладающий необходимой компетенцией,
панически боялся любых изменений и смотрел на нового управляющего с
нескрываемой негативной опаской.
В-четвертых,
негативизм и настороженность персонала компании была подогрета еще и установкой
собственника на осуществление тотального контроля и информирования о всех его (в
том числе и малозначительных) действиях, управленческих решениях. Т.е. позиция
собственника и всех руководителей была примерно такая: «Ну докажи, если
сможешь, что ты способен сделать, что-то лучше чем мы!»
В-пятых,
практически с самого начала трудовой деятельности наемного топа собственник выражал
жесткое недовольство его действиями. Это было вызвано острым желанием повышения
мотивации наемного топа на получение скорейших результатов, а также
субъективным мнением: «Я бы сделал лучше!». Что конечно отчасти правда и иначе
на начальном этапе работы быть не может. Человек, который только что пришел в
компанию и еще полностью не разобрался в ситуации, изначально будет уступать
собственнику, по крупицам отстроившему свой бизнес. Результаты работы появятся значительно
позже.
Рассмотрев
весь перечень рассмотренных выше проблем, а также заглянув и критически обсудив
с собственником предложения, которые пытался внедрить в жизнь уволенный управленец.
Нами был сделан весьма определенный вывод, с которым владелец бизнеса в итоге
согласился. На вопрос: «Кто виноват?» – надо отвечать – «Виноват сам собственник!»
Во-первых,
в том, что не выделил четкую зону ответственности, не разграничил полномочия и
не передал их. Он фактически продолжал работать как раньше, оставив новому
управляющему роль марионетки, по-сути дела ничего не решающей.
Во-вторых,
в том, что не помог на начальном этапе завоевать авторитет, а наоборот потакал
«беганье» к себе для решения оперативных вопросов.
В-третьих,
в том, что устроил жесткий неформальный контроль за действиями топа.
В-четвертых,
в том, что практически сразу стал выражать неудовлетворенность работой нового
управляющего.
Признание
данных ошибок собственником – это уже определенный успех, говорящий о
готовности их недопускать в будущем. Конечно же основной причиной, это было
подтверждено и владельцем бизнеса была его неготовность передать реальные
полномочия или хотя бы их часть по ведению бизнеса наемному топ-управляющему.
Итак,
ошибки признаны. Что же было рекомендовано в целях недопущения подобного в
будущем?
- На начальном этапе становления нового управляющего собственник лично участвовал и проявлял заинтересованность в осуществлении предлагаемых управляющим новшеств, но уже в качестве консультанта. Тем самым постепенно передавая полномочия и авторитет новому управляющему.
- Были четко разграничены зоны ответственности. В нашем случае было решено, что решение всех оперативных задач будет передано наемному управляющему. Собственник же оставит за собой решение стратегических задач развития компании и в первую очередь вопросы создания новых товарных брендов и их продвижение на рынок.
- Собственник прекратил потакание желаниям некоторых руководителей решать вопросы через «голову» управляющего.
- Была разработана внятная система отчетности наемного управляющего перед собственником. Согласно которой в начале отчетного периода (на начальном этапе ежемесячно) перед управляющим ставили финансовые показатели, которые необходимо было достичь.
- В целях осуществления реального и независимого контроля над финансово-экономическим состоянием в структуру компании была введена служба внутреннего аудита, которая официально подчинялась владельцу бизнеса.
- Собственником было принято и лично осуществлено решение, об оценки компетенций персонала не смотря на степени родства и дружбы. В результате, которого ряд сотрудников был переведен на другие должности, а часть уволена.
Кроме
того, на позицию нового управляющего было предложено взять не маститого топа,
как это было осуществлено при первой попытке, а привлечь квалифицированного кандидата,
для которого данная должность была немного «на вырост». Это позволило с одной
стороны сэкономить на его заработной плате, ведь его зарплатные ожидания были
существенно ниже, а с другой стороны давало определенную гарантию, что сотрудник
не сбежит через полгода, так как будет удержан как минимум желанием
профессионального роста и приобретением собственного стажа в данной должности.
В тоже время это обеспечило сглаживание конфликта передачи полномочий, ведь для
полного осуществления которого нужно было время и взаимное развитие отношений
собственника и управляющего, которое в данном случае было.