Позитивные результаты, вытекающие из высокой вовлеченности персонала, неоспоримы. Включенность сотрудников связывают с более высокими уровнями деловой активности и рассматривают как конкурентный дифференциатор.
Позитивные результаты, вытекающие из высокой вовлеченности персонала, неоспоримы. Включенность сотрудников связывают с более высокими уровнями деловой активности и рассматривают как конкурентный дифференциатор.
После изучения 50 многонациональных компаний, Лондонский офис компании Towers Perrin подтвердил влияние вовлеченности персонала на финансовые показатели. Отчет «Вовлеченность сотрудников поддерживает бизнес трансформации», опубликованный в сентябре, показал, что за 12-месячный период компании с высоким уровнем вовлеченности превзошли организации с меньшей вовлеченностью персонала по трем ключевым финансовым измерениям - операционный доход, рост чистого дохода и доход в расчете на акцию.
В то же время невключенность персонала - глубокая и разрушающая проблема, разделяемая организациями во всем мире. Согласно Положению о вовлеченности персонала 2008 мировой консультационной фирмы Blessing White менее чем 1 сотрудник из 3 в мировом масштабе (29%) полностью вовлечен в работу, а 18% активно отстранены, со всеми остальными где-то посередине.
Организация Gallup считает, что невовлеченные сотрудники в Соединенном Королевстве обходятся их компаниям в $64,8 млрд в год, в США их стоимость составляет $350 млрд в год. По данным Gallup в Японии утраченная производительность невовлеченных сотрудников ежегодно составляет $232 млрд.
Почему компании растрачиваются?
Обычно компании измеряют и сосредотачивают усилия на вовлеченности путем опроса мнений сотрудников. Этот подход несостоятелен. Вовлеченность персонала не увеличивается, если вмешательства зависят от незаинтересованного сотрудника, который представляет обобщенный результат всего опроса мнений? Если руководители основывают свои действия по улучшению вовлеченности по средним результатам, они направляют усилия на неконкретные вопросы.
Без данных, которые учитывают разницу в отношениях и действиях сотрудников, лидеры теряют возможность существенно изменить вовлеченность. Особенно международные менеджеры нуждаются в конкретных данных о различиях в отношениях и действиях, чтобы работать эффективно. Общий подход неверно допускает только один путь повышения вовлеченности, как будто работники всех фирм, должностей мотивированы одними и те же факторами, а также думают и действуют одинаково.
Научный подход
Политический и маркетинговый подход показали, что мышление людей формируется при помощи мнений, которые фильтруют реальность. Маркетинговые отделы реагируют на такие разные взгляды при помощи специальных программ для оптимизации дохода и лояльности потребителей, основанном на понимании разных предпочтений клиентов.
HR менеджерам следует взять такие данные у коллег из маркетинговых служб, которые используют хорошо обоснованный анализ сегментации потребителей для понимания их различий. Как и клиенты, сотрудники думают и реагируют по-разному. Сегменты сотрудников могут быть созданы путем проведения сегментного анализа с использованием новых или существующих опросов мнений.
Сегментный анализ определяет общие отношения и поведения среди респондентов. В общем можно выделить 5 сегментов позиций сотрудников: активные лидеры, обычные, ненадежные сотрудники, противники и невовлеченные.
С такими сегментными данными можно разработать план стратегических действий для развития вовлеченности, основываясь на уникальных сведениях о вашей компании, таких как рассмотрение ключевых возбудителей негативного отношения среди сегментов и вмешательства в места с высоким риском. Необходимо ставить измеримые цели для повышения уровня вовлеченности. Сегментные данные предоставляют ясное представление о сильных и слабых лидерах.
Когда менеджеры и подчиненные разделены по характеру отношения и поведения, различия в показателях производительности в сегментах компании могут быть оценены. Различия в производительности между верхними и нижними сегментами представляет возможности для улучшения производительности.
Мировая консалтинговая компания менеджмента Development Dimentions International, считает, что в организации с персоналом в 10000 человек перемещение сотрудников из сегмента с низкой вовлеченностью в сегмент к высокой может увеличить чистую прибыль больше чем на $42 млн при сниженном товарообороте и абсентеизме и лучшем качестве и большем продажах. Компании, прибегающие к данным сегментного анализа для повышения вовлеченности, наблюдают такие результаты. Например, крупная компания по доставке сэкономила $ 200 миллионов ежегодных оперативных издержек, определив подразделения с низкой эффективностью работы и большим количеством невовлеченных сотрудником путем использования методик подразделений с высоким уровнем вовлеченности.
Чтобы преуспеть, необходимо сосредоточить внимание на ответах на следующие вопросы:
-Чем отличаются данные сегментного анализа?
-Чем вызвано негативное отношение среди сотрудников полразделения с более низкими показателями
-Как отличаются действия руководства этих отделов?
-Как повышалась эффективность труда?
Каждый вопрос требует конкретных действий для улучшения отношения и производительности.
Другая компания сэкономила $12 миллионов годовых издержек из-за текучести кадров путем увеличения количества сотрудников в сегменте активных лидеров. Руководители интересовались тем, что приводит к равнодушию? Каким образом переместить людей из категории обычных или непостоянных сотрудников в категорию активных лидеров при помощи руководства?
Данные сегментного анализа являются решающими для улучшения вовлеченности и производительности, так как они основаны на конкретных мнениях и отношениях персонала, а не на обобщенном материале, который не отражают мнения всех ваших сотрудников.
Хорошая новость состоит в том, что возможно полностью реализовать потенциал сотрудников с высокой степенью вовлеченности. Для этого необходимо относится к вашим сотрудникам как к вашим клиентам.
Автор Сью Оливер (основатель и председатель HR консультационной компании Даллас, штат Техас)
Перевод Алёна Ковалевич
