С другой стороны, каждая организация так же заинтересована в «выращивании» собственного штата управленцев и высококвалифицированных специалистов, что позволяет проводить ротации за счёт собственного человеческого ресурса, закономерно влияет на снижение показателей текучести кадров, повышение уровня лояльности и компетентности работающего персонала.
Почему же тогда, в условиях однонаправленного интереса двух сторон, в
большинстве организаций менеджмент карьерного развития отсутствует вообще или
функционирует недостаточно эффективно?
На мой взгляд, такая
ситуация сложилась прежде всего из-за устоявшихся
стереотипов узкого и неправильного понимания самого процесса внутри организации
как топ-менеджерами, так и HR-специалистами. Можно выделить несколько основных групп
стереотипов, являющихся барьерами и не позволяющих правильно разработать и
внедрить программы карьерного развития:
- · карьерное развитие
понимается чаще всего только лишь как серия soft&hard skills тренингов, проводимых силами внутренних
специалистов или внешних провайдеров – тренинговыми компаниями и
поставщиками или производителями продукта;
- · карьерное развитие
не связывается с оценкой компетенций персонала до и после обучения;
- · карьерное развитие понимается
как самообучение и инициатива самих сотрудников;
- · ответственность за карьерное
развитие персонала возлагается исключительно на HR-подразделение, не
распределяется на линейный и мидл менеджмент организации, причём
руководители не отвечают за карьерный и профессиональный рост своих
подчинённых;
- · карьерное развитие понимается
как автономный затратный процесс не связанный с бизнес-стратегией и
финансовыми результатами, а, следовательно, не требующий инвестиций,
системного учёта и объективной оценки своей эффективности.
Искажённое понимание
содержания приводит к невозможности управления
процессом карьерного развития. Нарушаются принципы планирования и
бюджетирования, организации, мотивации всех участников и контроля
результативности процесса.
Игнорируются методы развития, которые должны базироваться на принципе вовлечения всего
менеджерского состава в процесс развития компетенций персонала, исключаются
методы развития, которые требуют дополнительных финансовых вложений, связанных
с автоматизацией или расширением штата HR-подразделений, например:
- · программы коучинга
и менторинга, построенные на принципах развития, передачи знаний и навыков
вышестоящим руководителем;
- · программы
самообучения, построенные на принципе интерактивного взаимодействия с
куратором;
- · внутренние оn-line программы профессиональной подготовки,
предполагающие возможность интерактивного взаимодействия в форме ответов
на вопросы, проверки понимания материала и рекомендаций по изучению
дополнительного материала;
- · внутренние информационные базы решения профессиональных
проблем, обращаясь к которым сотрудник имеет возможность пользоваться
опытом и идеями работников других подразделений;
- · программы
сохранения знаний «know-how», предполагающие развитие каждого
через передачу своих знаний и опыта коллегам и др.
Деформация самого
понятия процесса развития персонала создаёт иллюзию
управления карьерой работающих сотрудников и приводит к низкой
эффективности финансовых затрат на программы обучения. Программы карьерного
развития функционируют неполноценно и не выполняют свои основные задачи -
стимулирование сотрудников на повышение своего профессионализма и
результативность, удержание персонала и формирование высокой лояльности к
организации.
Изменить такую ситуацию возможно только путём преодоления существующих барьеров, переосмысления и создания нового видения целей, функционала и границ ответственности всего менеджмента организации.
Источник: hrm.ru