Все – рационально
Традиционная структура предприятия и система управления не всегда позволяют решить задачи, которые выходят за рамки описанного функционала компании. Для реализации многих направлений современной организации наиболее приемлемы инструменты проектного управления. Особенно эффективны они в том случае, если компания, скажем, планирует решать крупномасштабную и капиталоемкую задачу (когда поговорка «время – деньги» понимается буквально). Это может быть, например, строительство нового производства (цеха или завода). Однако и в текущей работе мы также постоянно сталкиваемся с необходимостью проектного управления.
Рассмотрим типичный пример проекта – организацию корпоративного праздника. В нашей структуре подготовка торжеств происходит два раза в год (Новый год и День рождения компании). Нужен ли для этого штатный специалист? На мой взгляд, нет, ведь в периоды между праздниками занять event-менеджера просто-напросто нечем. Поэтому в нашей организации эта функция осуществляется в форме проекта: назначается его руководитель, формируется команда (рабочая группа). Менеджером проекта по подготовке корпоративного праздника становится сотрудник отдела персонала. В его подчинение на период реализации проекта попадают люди, которые в повседневной деятельности не подотчетны HR-службе и могут быть в штате других подразделений, например, административной службы.
Конечно, система проектного менеджмента на деле выглядит куда сложнее, чем описано в примере. Я говорю о его элементах, которые позволяют эффективнее использовать временные и денежные ресурсы компании. Так, для проектов мы не набираем людей дополнительно, а используем знания и навыки уже имеющихся сотрудников. Надо сказать, что участие в проекте позволяет им самим отвлечься от привычных обязанностей и попробовать себя в реализации новых задач. Для многих это важный мотивирующий фактор.
Главное – участие
Разумеется, встает вопрос о поощрении таких «проектных инициатив». С моей точки зрения, за решение задач из серии «подготовка праздника» нет необходимости выплачивать дополнительный бонус. С одной стороны, организация подобного рода торжеств входит в функционал менеджеров по персоналу, с другой, сама работа отнимает не так много времени. Безусловно, вопрос «платить или не платить» в каждой компании решается по-разному. Это зависит от масштабов проекта, его трудоемкости и принятой политики в области компенсаций и льгот.
В нашей организации, например, подобная дополнительная нагрузка оценивается в рамках квартального премирования, одна из частей которого называется «бонусом за подвиг». Каждый руководитель сам интерпретирует это понятие для своих подчиненных. Чаще всего под «подвигом» подразумевается разовая проектная задача. В случае если проект значим для компании, трудоемок и требует крупных инвестиций (любой инвестиционный проект), участникам выплачивается бонус проектный. При этом размеры премий обсуждаются с сотрудниками в индивидуальном порядке. Условия работы также необходимо заранее обговаривать с потенциальными участниками проекта до его начала.
Надо сказать, что проектный менеджмент дает широкие возможности и для нематериальной мотивации. Так, у тех людей, чья повседневная деятельность не сопряжена с управленческими задачами, появляется возможность попробовать себя в качестве менеджера проекта. Это прекрасный шанс проявить себя и, возможно, войти в состав управленческого кадрового резерва.
В свою очередь, для «скамейки запасных» проект – это «тренажер» для профессионального развития. Он позволяет «подрастающим» топ-менеджерам «набивать руку», совершенствоваться в профессии, развивать управленческие компетенции, например, при реализации тех же проектов.
Культура проекта
Так, «запасные игроки» на практике узнают, что менеджмент проекта начинается на стадии его инициации. Во многих компаниях существуют так называемые проектные комитеты. Каждый, у кого есть желание оформить свою идею как проект, т. е. получить дополнительные трудовые ресурсы и бюджет, должен вынести ее на рассмотрение и защитить на проектном комитете. Положительно решенный вопрос означает, что проект стартовал.
Один из «краеугольных камней» управления проектом – двойное подчинение его участников. Например, под руководством начальника отдела трудятся десять человек, но некоторые из них часть рабочего времени уделяют проекту, которым управляет сотрудник другого подразделения. Таким образом, у каждого члена рабочей группы появляется два шефа – функциональный менеджер и проектный. Именно поэтому до начала проекта необходимо заручиться согласием непосредственного руководителя на участие в нем его подчиненного.
Внедрение проектного управления в компании невозможно и без понимания всеми сотрудниками его основных идей (философии проектного менеджмента) и изменения культуры компании.
Для формирования и укрепления проектной культуры важно дать функциональным руководителям представление о проекте как о необходимом инструменте развития системы управления компанией, а также объяснить суть двойного подчинения участников проектов.
Также важно определить и разъяснить статус проектного руководителя, который не вписан в иерархию организации. Его позиция не выше и не ниже, скажем, должности начальника департамента. Я бы сказала, что проектный менеджер находится в стороне от иерархического деления и ни в коей мере не посягает на полномочия руководителя отдела. Понимание этих основ – базис проектной культуры. Впрочем, не стоит слишком много внимания уделять этому фактору, ведь организация, которая выбирает проектный вид управления, не становится проектным бюро, а всего лишь использует удобные для нее в данный момент способы повышения экономической эффективности.
Источник: www.kadrovik.ru