В 80-е Татьяна Веденеева была звездой дикторского отдела Центрального телевидения. Она вела самые популярные программы, диапазон которых варьировался от «Спокойной ночи, малыши!» до музыкальных шоу. Покинув «Останкино» в начале 90-х, она несколько лет прожила за границей, после чего вернулась в Москву и организовала производственную компанию. Сейчас Татьяна возглавляет предприятие «Трест B», выпускающее грузинские соусы и маринованные продукты. Управляя бизнесом, она не исчезает из эфира: раз в неделю на канале «Домашний» выходит ее программа «Татьянин день».
Денис Сергеев
Живя в Англии, удалось ли вам познакомиться с западными управленческими традициями?
– В Англии я не занималась бизнесом, поэтому могу судить о традициях только со стороны. Существует колоссальная разница в отношениях между сотрудниками и компанией на Востоке и на Западе. Перед отъездом в Англию я в течение года работала на телевидении в Японии и, находясь там, интересовалась, как устроены местные фирмы. Западный менеджмент в большинстве случаев основан на принципе: «Если хорошо сотруднику, значит, хорошо и фирме». У японцев – иное мнение: «Если хорошо моей фирме, значит, будет хорошо и мне». Крупные японские компании устраивают корпоративные праздники на свежем воздухе, помогают сотрудникам с покупкой квартир, организуют разные социальные программы. Когда фирма идет навстречу сотруднику, он гораздо лучше работает, ему уже неудобно подвести руководство. В этом случае союз компании и работника становится взаимовыгодным. Мне, например, ближе восточный подход. По крайней мере, наша компания живет именно по этой модели. Но я знаю, что во многих организациях совсем другая ситуация: руководство не спешит заботиться о людях,
рассуждая в логике «незаменимых нет». Такая политика приводит к высокой текучести.
А что необходимо сотрудникам для работы в пищевом бизнесе?
– Производство продуктов питания – это очень ответственное занятие, ведь продукты всегда должны быть качественными. А поскольку работающие в этом бизнесе так или иначе сталкиваются с конечным потребителем, важно, чтобы они гордились тем, что производят данный конкретный продукт. К сожалению, не все продукты бывают самого высокого качества, но в этом случае руководителям компании нужно придумать дополнительные причины, которые бы повышали престиж этого товара в глазах сотрудников. Например, какие-то идеи, мотивирующие людей работать именно с ним.
Любопытно, а как вы сами развивали гордость в сотрудниках?
– Когда бизнес только начинался, я с утра до вечера внушала им, что мы производим вкусные, экологически чистые соусы – таких больше нет нигде в мире. Объясняла, что продукт может не всем нравиться с точки зрения вкуса, поскольку у всех разные вкусовые пристрастия, но его потребительские качества не должны вызывать сомнений. Я убеждала сотрудников в том, что наши соусы обязательно будут продаваться в Европе, что, когда потребители по-настоящему оценят нашу продукцию, компания приобретет такой же статус на рынке соусов, как «Мерседес» на рынке автомобилей. Некоторые, услышав эти слова, смотрели на меня, как на чудную. Не могу сказать, что мне верили все и сразу. Но сейчас, когда наши соусы действительно продаются за границей и завоевывают призы на крупных международных выставках, коллеги признают, что пять лет назад я действовала правильно. Уверенность в престиже вашего товара – это самое главное.
Какие еще управленческие приемы вы используете?
– Если хотите добиться от работника какого-то результата, ему нужно четко объяснить, что именно от него требуется. При этом следует придерживаться золотой середины: не быть слишком мягким и не пускать все на самотек, но, с другой стороны, не превращаться в деспота. Ведь в первом случае человек расслабляется и работает спустя рукава, а когда вы проявляете чрезмерную жесткость, он боится допустить ошибку, и в итоге тоже плохо выполняет работу. Важно уметь зажечь сотрудника, объяснив, что только ему под силу справиться с этой задачей, и постараться узнать его мнение по этому поводу. Когда сотрудник понимает, что к нему прислушиваются, он чувствует себя увереннее. Мнения сотрудников – это ценный источник информации. Например, когда мы разрабатываем новые соусы, первые дегустации всегда проводим в офисе. На этом этапе часто рождаются новые идеи или отвергаются варианты соусов, которые мы уже не будем запускать в производство. Вообще, в бизнесе существует множество историй о том, как идеи сотрудников помогали компаниям зарабатывать деньги. Например, в 70-е годы крупная американская сеть супермаркетов разработала концепцию гипермаркетов – огромных магазинов, куда человек приезжал бы раз в неделю и покупал все необходимое: от продуктов до одежды и бытовой техники. Поскольку они занимали большие площади, а аренда земли стоила дорого, компания была заинтересована в том, чтобы люди делали крупные покупки. Но поначалу этого не происходило: покупатели, как в обычных супермаркетах, уносили из магазина только по одному пакету. Решение проблемы подсказал дворник, подметавший территорию вокруг первого гипермаркета. На очередном собрании персонала он сказал: «Женщины делают мало покупок, потому что им тяжело нести пакет до своей машины. А возвращаться в магазин и снова стоять в очереди в кассу им лень». Дворник предложил разработать специальные тележки на колесах. Как только эти тележки появились, объем продаж вырос в несколько раз. Знать мнение своих сотрудников необходимо!
А у вас были ошибки в общении с сотрудниками, которые вы стараетесь не повторять?
– Поначалу я стремилась много общаться с людьми по-дружески. Теперь я стараюсь этого не делать, поскольку такое общение мешает работе. В нашей компании мы по-прежнему интересуемся друг у друга, как дела дома и как поживают дети, но я поняла, что между руководителем и подчиненными должна существовать определенная дистанция. Иначе вам будет трудно сделать человеку замечание или объективно оценить его работу. Еще мне часто мешала моя эмоциональность. Иногда, объясняя что-то коллегам, я так сильно выражала собственные эмоции, что многие этого не понимали. Конечно, сила моего убеждения возрастала, но в бизнесе все-таки нужно быть более хладнокровной. Сейчас я стараюсь не давать волю эмоциям, особенно в ситуациях, когда мне что-то не нравится. Если вы руководите коллективом, нужно все время охлаждать голову.
Источник: журнал «КАДРОВИК.