Человеческий капитал требует своей собственной шкалы ценностей. Одни делают для общего дела больше, а другие – меньше. О talent-менеджменте и стратегиях взаимодействия с талантами. Человеческий капитал требует своей собственной шкалы ценностей. Одни делают для общего дела больше, а другие – меньше. О talent-менеджменте и стратегиях взаимодействия с талантами.
Именно они создают уникальный имидж организации, с их деятельностью связан рост доходов и развитие всей компании. Эти люди могут находиться на ключевых позициях и заниматься стратегическими вопросами, а могут быть линейными менеджерами и решать конкретные проблемы.
Семнадцать граммов гения
Древние греки называли талантом высшую единицу массы для измерения золота. Считается, что значение таланта полностью соответствовало шекелю из более древней вавилонской таблицы весов, и он весил 16,8 г. В Новом Завете есть притча о трёх рабах, которым хозяин подарил по таланту серебра. Один нерадивый раб закопал свое сокровище в землю, а два других пустили таланты в дело и преумножили свое состояние.
Сегодня мы называем талантом выдающиеся способности человека. Это могут быть уникальные физические данные спортсмена, творческий дар художника или умение сотрудника нестандартно мыслить и находить решение в любой ситуации. Но одних врожденных способностей мало, нужно их применять в жизни и развивать дальше. Талантливых людей можно увидеть и на топ-менеджерских позициях, и среди рядовых сотрудников. Даже такие вполне обычные качества, как трудолюбие и надежность, тоже можно отнести к талантам.
Эти самые 17 грамм золота хранит в себе каждый талантливый человек. Кроме того, психологи выделили целый ряд черт, присущих выдающимся людям:
Талант изначально знает себе цену.
Талантливый человек хорошо разбирается в рынке труда и ищет равного себе по ценности работодателя.
Гении не считаются с корпоративной иерархией. Они рассматривают начальника как равного партнера.
Таланты имеют свойство быстро находить общий язык с себе подобными.
Способные люди любят разнообразие во всем и не хотят стоять на месте.
Таланты не нуждаются в руководстве. Им всего лишь не надо мешать выполнять свою работу.
Как правило, самые ценные сотрудники с видимым равнодушием относятся к названию свое должности, но при этом постоянно заботятся о расширении своих полномочий. Зато они любят премии и внимание.
Представьте, каково быть начальником творческого человека или целого коллектива талантов? Традиционные отношения «начальник-подчиненный» здесь обречены на непонимание, и оптимальным вариантом будет именно партнерство. Обычно талантливые сотрудники чаще рискуют и охотно идут на разные эксперименты. Даже если их преследуют неудачи, то руководителю рекомендуется благожелательно отнестись к пробам и ошибкам. История знает много примеров, когда всего одно открытие с лихвой перекрывало все производственные издержки.
Ирина Павлова, консультант кадровой компании «AVANTA Personnel»: «Прежде всего, талант измеряется качеством, объемом и скоростью работы. Это достигается за счет способности генерировать и внедрять нестандартные решения и оригинальные идеи».
Talent-management
Этот термин приобрел на Западе популярность в конце 1990-х годов. Он означает систему поиска, привлечения, оценки и развития талантливых сотрудников. Для западных HR-менеджеров это целое направление работы и огромное поле для практических исследований и разработок. Согласно принципу Парето, 20% усилий достаточно, чтобы получить 80% результата. Применительно к талантам, это означает, что примерно одна пятая часть сотрудников создает 4\5 дохода компании. Для эйчаров такое положение будет идеальным, тогда как реальный процент талантов в компании в среднем колеблется от 8 до 15%. Считается, что если число талантливых сотрудников в компании снижается ниже уровня 5%, то компания обречена на банкротство.
Комментирует Ирина Павлова:«Когда назревает потребность в компании найти талант? Можно назвать несколько ключевых факторов, которые формируют эту потребность. Компания находится на этапе start-up. Тогда нужны талантливые люди, которые как машины с реактивным двигателем срываются со старта и летят с огромной скоростью. Им не нужно времени на «раскачку». Они за очень короткий срок достигают поставленные цели и задачи. Если компания делает резкий скачок в связи с внедрением новой стратегии развития, новых брендов, то в этой ситуации талант является «локомотивом», который ведет за собой. Поэтому важно иметь таких людей в отделах маркетинга и продаж, от их работы во многом зависит прибыль компании».
Девиз «Война за Таланты» (War for Talents) впервые был провозглашен в США, теперь этот клич звучит уже и в России. Современные тенденции рынка труда таковы: катализация талантов, поиск и выявление уникальных способностей у сотрудников, четкая специализация талантов (когда все они имеют свое четкое описание и сферу применения), калькулирование качества талантов (внедрение методов оценки способностей человека). В то же время, talent-management означает и возможность предоставления всем сотрудникам возможностей для развития и обучения.
Стадии talent-менеджмента:
1) поиск сотрудников с высоким потенциалом (во внешней среде и в коллективе,
2) реализация планов развития этих сотрудников,
3) удержание их в компании.
Управление талантами следует вести без ущерба для остального персонала. Типичные результаты просчетов в кадровой политике: «звездная болезнь», противопоставление «поэт-толпа», нездоровый психологический климат в коллективе.
Ирина Павлова: «Как показывает практика, намного выгоднее сделать ставку на собственных сотрудников, выращивая и воспитывая таланты внутри компании. К Talent-management компания приходит тогда, когда она уже достигла той стадии развития, когда уже можно думать о своем будущем кадровом резерве. Важно с максимальной эффективностью использовать потенциал талантливых сотрудников, чтобы они постоянно ощущали свою значимость для компании».
Гений, где ты?
Чтобы компания была привлекательной для талантов, ей самой следует заботиться о своей репутации как работодателя. HR-брендинг сегодня является одной из стратегий успеха. Когда мы обсуждаем вопросы привлечения талантов из внешней среды, то для них самыми привлекательными являются компании с репутацией лидера и первооткрывателя.
Если говорить о выявлении гениев из числа уже работающих в компании людей, то здесь результат уже зависит от принятой методологии оценки.
В основном проекты по talent-менеджменту применяются к руководителям высшего звена, (из-за их высокой стоимости). Затратив много ресурсов на обучение талантливого руководителя, компания вправе ожидать от него и его подчиненных высоких результатов.
Станислав Цырлин, вице президент по кадрам и системе управления ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат»: «Таланты на предприятии нужны так же, как и постоянный приток рабочей силы. Для меня таланты – это обычные работники, которые хорошо выполянют свои служебные обязанности. Сейчас наблюдается дефицит трудовых ресурсов на всех уровнях. Когда мы говорим о крупном градообразующем предприятии, то здесь достаточно иметь работающую систему кадрового резерва. А если компания выходит на всероссийский и далее на международный уровень, то возникают требования к привлечению кадров более высокого уровня. На самом высшем уровне управления начинается борьба за таланты, то есть мы ищем талантливых руководителей».
Как оценить
Рекрутеру необходимо уметь отличать талантливого человека от остальных, а для этого мало владеть искусством проведения интервью. Нужен своего рода талант оценщика. Здесь часто не работают формальные требования, по которым отбирают кандидатов. Таланта может узнать и понять только другой талант.
Ирина Павлова: «Если у вас нет инструментов для определения потенциала, можно разработать их совместно с менеджерами отделов или использовать готовые пакеты внешних компаний, например, SHL. Итогом должен быть список знаний и навыков, на основе которого можно построить индивидуальный план развития. Для максимальной объективности можно использовать центры оценки и развития».
На заметку эйчарам…
В 2001 году в США вышла книга Э.Майклза, Х.Хэнфилда-Джонса и Э.Эксэлрода «Война за таланты». Русское издание этого масштабного исследования увидело свет в 2006 году.
В конце января 2008 года в Москве состоялась 4-я международная конференция «Борьба за таланты в России и СНГ», где встречались HR-менеджеры из крупных российских и западных компаний.
Стратегий мало не бывает
Существует несколько принципов взаимодействия компаний-работодателей с талантами. Эти принципы отражают скорее специфику отрасли, нежели субъективно выбранное решение.
Екатерина Янова, директор департамента управления персоналом «Siemens»: «Из 1600 сотрудников нашей компании талантами принято считать всего 132. Они работают на различных должностях, на разных уровнях. Это наш кадровый резерв».
Организация выстраивается вокруг одного таланта (чаще всего это топ-менеджер или специалист – «звезда»). Весь персонал нацелен на то, чтобы реализовывать гениальные замыслы руководителя. Эта стратегия наиболее распространена на рынке, она достаточно универсальна, чтобы подходить большинству сфер деятельности. Комментирует Станислав Цырлин: «Как правило, если имеется один харизматичный лидер-руководитель, то рядом с ним трудно найти других талантливых сотрудников. Чтобы собрать в одной команде сразу несколько ярких специалистов с выдающими способностями и успешно с ними работать, нужно иметь особый талант руководителя, ведь ему придется четко обрисовать для каждого модель компетенций. Типичные проблемы таких коллективов: соперничество, борьба амбиций и повышенный эмоциональный фон. В любой компании желательно иметь наверху одного яркого лидера, который будет олицетворение идеалов организации».
Гении нам не нужны! На нижних уровнях корпоративной иерархии более ценны хорошие исполнители. Там, где все определено, не нужны инициативы. Многие компании, занятые в сырьевых отраслях, просто не нуждаются в каких-то особенных сотрудниках. Часто за этим мнением стоит нежелание руководителя впасть в зависимость от талантливого сотрудника и стереотип «незаменимых людей нет». Конечно, одним сотрудникам мы уделяем больше внимания в плане развития и обучения, а другим меньше. Но делать ставку только на гениев, значит, допускать перегибы. Екатерина Янова: «Нельзя ориентироваться только на таланты, ведь в любой компании есть достаточно большая прослойка надежных и квалифицированных людей, которые добросовестно делают свою работу. Это может оттолкнуть от нас хороших специалистов, которых большинство. Каждая компания по-своему определяет меру таланта и его качество».
Формирование талантливой команды профессионалов, где каждый сотрудник может выполнить тот или иной проект самостоятельно. Иногда это называется «пул талантов». Такая тенденция является наиболее примлемой в IT-, рекламных и PR-компаний. Там без талантов просто не обойтись, на рынке услуг очень высокая конкуренция, а результат полностью зависит от слаженной работе целой команды. Эта стратегия нужна, когда от каждого сотрудника требуется быть не рядовым исполнителем, а генератором идей. Станислав Цырлин: «Чтобы собрать в одной команде сразу несколько ярких специалистов с выдающими способностями и успешно с ними работать, нужно иметь особый талант руководителя, ведь ему придется четко обрисовать для каждого модель компетенций. Типичные проблемы таких коллективов: соперничество, борьба амбиций и повышенный эмоциональный фон».
