В некоторых компаниях возникают случаи, когда работники начинают вести «частную практику». Таких историй немало, особенно в сфере услуг. Кто виноват и что делать? Четыре компании поделились своим опытом борьбы с «левыми работниками».
В некоторых компаниях возникают случаи, когда работники начинают вести «частную практику». Таких историй немало, особенно в сфере услуг. Кто виноват и что делать? Четыре компании поделились своим опытом борьбы с «левыми работниками».Известнейшая в 90-х годах сеть рекрутинговых агентств развалилась по банальной причине: изрядная часть заказов выполнялась специалистами «частным образом»… Владелец ветеринарной клиники столкнулся с тем, что большую часть вызовов врачи официально не оформляли, оставляя полученные деньги себе. Таких историй очень много — особенно в сфере услуг. Кто виноват и что делать? Четыре компании поделились с нами своим опытом борьбы с «левыми работниками».
Елена Соколова-Бауш, директор департамента управления персоналом корпорации «Инком-Недвижимость»:
«Решение проблемы «работы налево» должно быть комплексным. Важно выстроить технологический процесс так, чтобы каждый этап сделки находился под контролем. У нас эти функции выполняют наставники, начальники отделов, юристы, руководители отделений. Рабочие места начальников отделов находятся в общем зале с экспертами. И руководитель всегда в курсе, какой работой занимаются его подчиненные и насколько она совпадает с их реальными задачами (то есть официально заключенными договорами). Кроме того, у каждого эксперта есть личный план работ на месяц, квартал и год. Эти документы составляются с учетом полноценной загрузки, так что найти время на дополнительные заработки затруднительно. Выполнение плана контролируется непосредственным руководителем, и существенное отставание по графику является веской причиной для увольнения. Получается, что для эксперта выгоднее «показать» свои договоры, чем, соблазнясь сиюминутной выгодой, потерять возможность дальнейшего стабильного заработка. Важным элементом в риэлтерском бизнесе является организация приема рекламных звонков. У нас их принимают секретари-диспетчеры, которые фиксируют и учитывают все входящие звонки. Только потом клиенты переключаются на дежурных экспертов. Отмечу, что дежурные эксперты и диспетчеры находятся вместе в отдельном помещении. Поэтому общение с клиентом происходит в присутствии представителя другой службы. Ведется наблюдение, чтобы информация по итогам общения с клиентом фиксировалась на специальных корпоративных бланках. В обязанности начальника отдела входит периодическая проверка работы эксперта над принятыми заявками. Кроме того, особое внимание мы уделяем набору кадров и воспитанию лояльности сотрудников. Мы принимаем на работу как новичков, так и риэлтеров с опытом работы. В плане минимизации «черных заработков» новички выглядят предпочтительнее — «обход» корпоративных технологий требует профессионализма и сноровки. А нанимая опытных сотрудников, мы требуем рекомендации с предыдущего места работы и отказываем людям с сомнительной репутацией.
Если обнаруживается «нечестность» эксперта, его незамедлительно увольняют. При этом «процесс расставания» становится «достоянием общественности» не только в подразделении, но и во всем риэлтерском сообществе. Данные о таком сотруднике попадают в общую базу данных «неблагонадежных» сотрудников всех риэлтерских агентств Москвы, так называемый черный список. И путь в цивилизованный бизнес человеку закрыт».
Анатолий Купчин, генеральный директор «АГЕНТСТВА КОНТАКТ» (подбор персонала, консалтинг):
«В рекрутинге эта проблема характерна для небольших и мелких агентств, работающих именно по «агентскому» принципу. Как правило, в подобных компаниях консультанту-рекрутеру владельцы оказывают минимум поддержки, предоставляя только стол, стул, телефон, компьютер, выход в Интернет и юридическое лицо для заключения договоров. Рекрутер обычно выполняет полный цикл работ, отдавая часть заработка агентству. Выплаты клиентов по договорам, а также зарплаты сотрудникам зачастую идут «в черную». Все это — хорошая почва для работы «налево». Мы же с этой проблемой никогда не сталкивались. Изначально, еще 16 лет назад, мы были нацелены на создание системного бизнеса с отлаженными процессами и проверенными технологиями. Во-первых, заключением договоров с клиентом и непосредственным исполнением заказа у нас занимаются разные сотрудники. Во-вторых, существует особая процедура работы по договору, позволяющая отслеживать процесс на каждом этапе. Например, доступ к электронной базе данных кандидатов возможен только после ввода номера заключенного и зарегистрированного договора. И разумеется, вся работа с клиентами ведется только по договорам и только по безналичному расчету. При этом большинство клиентов сотрудничают с нашим агентством (именно с агентством, а не с консультантом) много лет, и им даже в голову не придет предложить исполнителю «левый» вариант. И конечно, мы уделяем особое внимание подбору собственных сотрудников и планированию их карьеры внутри компании. Вот уже пять лет мы вообще не принимаем «опытных рекрутеров» из других агентств — берем на работу стажеров (как правило, выпускников вузов). У нас действует программа развития «От стажера до партнера», согласно которой принятому на работу новичку предлагается четкий план его профессионального и карьерного роста, с указанием примерного годового дохода на каждом этапе. Увы, агентств, подобных нашему, на российском рынке пока не так уж и много (в Москве, на мой взгляд, около 20–30). Правда, их число постоянно растет. И постепенно проблема работы «налево» в рекрутинге исчезнет».
Ольга Родионова, исполнительный директор тренингового центра «Катарсис»:
«Чтобы не создавать «Учебник для ходоков налево», ограничусь одним примером. У нас была договоренность сопровождать обучение руководителей косметических салонов на большой ежегодной выставке. Некоему тренеру поручили оговорить с заказчиком содержание своей части программы. На переговорах заказчики предложили ему выступить самостоятельно, а не от имени нашей компании. Тренер не оповестил об этом менеджера фирмы и продолжил вести переговоры. Естественно, мы об этом узнали. Предоставили человеку возможность выступить от своего имени, но после этого разорвали с ним отношения. На самом деле, «работая налево», тренер получает ненамного больше. Ведь заказчики пытаются экономить на том самом проценте, который он отдал бы компании. Иначе заказчику нет смысла работать непосредственно с тренером и рисковать качеством, ведь договор, а соответственно, гарантии выполнения обязательств в этом случае отсутствуют. На мой взгляд, причин «работы налево» две: личностные качества сотрудника, воспринимающего «левый приработок» и «откаты» как норму, и действия самой компании, провоцирующей на подобные поступки — например, выплата столь малого процента, что тренер просто вынужден уводить заказы. За 13 лет существования нашего центра за подобный проступок уволили только двух человек. В обоих случаях проблема «левака» была связана с личностными качествами. Все знают, что увод заказов чреват отказом от дальнейшего сотрудничества. Кроме того, наши менеджеры берут на себя дополнительные функции — организацию тренинга, оформление проплат, договоренности с заказчиками, что удобно для тренера».
Алексей Самойлов, директор Технического центра «ЮНик» (услуги по ремонту аудио, видео, офисной и бытовой техники):
«В среднем мастер по ремонту бытовой техники при сдельной работе получает на руки чуть меньше половины от стоимости выполненных им работ. Соответственно, эту вторую половину он, если не будет оформлять квитанцию, может поделить с клиентом. Соблазн поступить так велик, этим могут грешить как новички, так и опытные мастера. Подобная ситуация еще с советских времен считалась абсолютно нормальной и общественным мнением не осуждалась. Бороться можно несколькими методами. Во-первых, в нашем техцентре каждый мастер знает, что увод клиента компании — тяжкий проступок, за который можно лишиться работы. Однако если мастер выполняет ремонт «своим» клиентам (таких хватает у каждого — родственники, соседи, знакомые), то есть тем, которые изначально нашли его не через наш сервис-центр, он может рассчитывать на помощь всех вспомогательных служб: технической, по документации и по запчастям. Во-вторых, мы берем людей только на полную занятость. В этом случае получается достойный заработок и нет времени на выполнение «левых» заказов. Плюс человек боится потерять постоянное рабочее место. В-третьих, необходимо создать условия зависимости мастера от организации. То есть не отдавать в ведение одного человека полный цикл работ, а создать специальные службы для отдельных участков (служба комплектации, служба доставки и т.п.). И конечно, исполнитель должен знать, что его контролируют. Кроме того, нужно воспитывать клиентов. В частности, разъяснять, что, позволяя мастеру «химичить», они ущемляют свои права. Например, у нас в сервисном листе на выездной ремонт бытовой техники есть такая фраза: «Внимание! Гарантийные обязательства и ответственность сервисного центра не распространяются на работы и запасные части, не указанные в сервисном листе. Поэтому не стесняйтесь напомнить «забывчивому» мастеру о необходимости внесения в сервисный лист всех работ, материалов, запасных частей и их стоимости». Кстати, в последнее время появилось немало виртуальных сервисных фирм, в том числе и по ремонту бытовой техники. Технология следующая: создается сайт в Интернете, рекламирующий услуги; по указанному телефону (часто мобильному или IP) диспетчер принимает заявки; заявки по телефону передаются привлеченному мастеру, который их и выполняет; мастер возвращает диспетчеру определенный процент выручки. Такие «сервисные центры» работают «в черную», договариваются со случайными мастерами, которые ничем не связаны с подобными «работодателями». Соответственно, томозов нет, а это развращает, создает почву для воровства».