В современном практическом менеджменте существуют две серьезные взаимосвязанные проблемы. Первая из них возникает в связи с громадной разницей между тем, что менеджеры ожидают от своей работы после обучения и тем, что они обнаруживают в действительности. Вторая проблема заключается в фундаментальных трудностях работы самой по себе, т.к. она представляет собой обилие навыков, многие из которых неосознанны для стремящихся к успеху менеджеров. Они даже не понимают, что нуждаются в них. Некоторым из этих навыков обучают в школах или подготовительных программах, однако обучение может дать лишь малую часть этих навыков.
4. ИГРА В ЛИДЕРА
Правила игры: Обычно в провале бизнеса обвиняют всю экономику в целом. Но в восьми из десяти случаев обвинять надо “плохой” менеджмент. Поворот от “плохого” менеджмента к “хорошему” означает либо смену тех, кто осуществляет управление, либо менеджеров, меняющих свои подходы к управлению.
Лидерство — первый и наиболее важный фактор, который должен приниматься во внимание при выборе нового “архитектора” руководящей стратегии. Этим “архитектором” должен, неизменно, быть личностный лидер, кто-то, отличающийся от всех остальных людей в организации. Его личностные черты должны вселять уверенность в конечном выживании и возобновлении деятельности переживающей трудности фирмы. Он должен быть самоуверенным, целостным в стиле действий, определенным в своем стремлении к целям и достаточно гибким, чтобы изменять свой стиль в зависимости от обстоятельств. Удачливый лидер интуитивно чувствует, какие задачи имеют наивысший приоритет. Он способен взять инициативу в свои руки и посвятить громадную энергию тому, чтобы привести организацию и себя к достижению (выполнению) этих приоритетов.
Основные черты характера, которые обычно проявляются в удачливых лидерах:
1. предпринимательский инстинкт наряду с профессиональной квалификацией менеджера;
2. мастерство проницательного интервьюирования;
3. высокое мастерство ведения переговоров;
4. обширный и всесторонний деловой опыт.
Вокруг такого лидера будут концентрироваться люди, которые могут внести вклад в осуществление требующихся перемен. Когда продажи и прибыли падают, лидер “поворота” должен предпринять шаги по улучшению ближайших перспектив и выработке основы для долгосрочных. Эта программа действий должна иметь три цели:
— дать прямое видимое свидетельство действия и перемен, чтобы прояснить, что новый лидер — “за старшего”;
— быстро привести к кратковременным улучшениям: это может быть либо сокращение издержек, либо рост продаж;
— проделать базовую работу как для создания организационного подхода к решению долгосрочных проблем фирмы, так и для более компактной и совершенной системы контроля.
Ключ к успеху — не в сложной системе управленческого контроля, а в быстрых действиях исполнителей, которые доводят до конца несколько простых дел очень хорошо и быстро.
Первый шаг в демонстрации “поворотного” лидерства – привлечение внимания людей. Часто новый лидер вынужден обратиться к шоковой терапии, поскольку до тех пор, пока базовая мотивация людей в организации не изменится с пораженческой на, по крайней мере, скептическую уверенность, сомнительно, что компания сможет стабилизировать свои доходы и вернуться к здоровому росту.
Удачливый “поворотный” лидер должен “атаковать” проблемы, получить тотальный финансовый контроль, выяснить, что происходит в действительности в организации, “разместить” ключевых менеджеров, собрать все факты, осуществить поиск путей стабилизации прибыли и принять целесообразные решения — все быстро, одновременно и правильно.
5. ИГРА В КОМАНДУ
К сожалению, многими теоретиками и практиками не всегда признается тот факт, что единство целей внутри команды менеджеров является весьма существенным для достижения наибольшего успеха. Такой успех может быть достигнут только при формировании тесно связанной между собой группы людей. Большинство так называемых “команд” вовсе не команды, а сборище отдельных людей и босса, и их взаимоотношений, в которых каждый конкурирует с другими за власть, престиж, признание и личную автономию. При таких условиях единство целей — миф.
Помимо единства характера, энергии и функциональной компетентности, удачливые люди в малых группах должны также разделять “химию” (или дух и настрой) этой группы и ее стиля, и обладать единством целей.
Правила игры: Существуют позитивные преимущества, которые достигаются во многом за счет групповых усилий и приверженности общей цели. Те группы, которым удается реализовать эти преимущества на практике, называются эффективными группами и имеют следующие характеристики:
1. Атмосфера в группе имеет тенденцию быть неформальной, комфортной и расслабленной. Это — рабочая атмосфера, в которую люди вовлечены и в которой заинтересованы. Нет ни следа скуки.
2. Существует много дискуссий, в которых участвуют все. Если дискуссия выходит за рамки предмета обсуждения, кто-нибудь быстро возвращает ее в нужное русло.
3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается членами группы. Все члены группы привержены этой задаче или цели.
4. Члены группы прислушиваются друг к другу. Каждой идее дается “озвучка”. Люди не боятся выглядеть глупо, выдвигая творческие мысли, даже если они действительно выглядят чрезвычайными.
5. Существует несогласие. При этом группа чувствует себя комфортно, и нет признаков стремления избежать конфликтов или удерживать все в “безоблачном” состоянии. Разногласия не подавляются или отвергаются поспешными действиями группы. (Иногда существуют базовые разногласия, которые не могут решаться в группе, и группа считает возможным уживаться с ними, принимая их, но не позволяя им блокировать групповые усилия. В некоторых случаях действие должно быть отложено для дальнейшего рассмотрения проблемы между членами группы).
6. Формальное голосование сведено до минимума. Группа не принимает простое большинство как целесообразное основание для действия. Большинство решений принимается подобием консенсуса, при котором ясно, что все в целом согласны с данным решением и хотят идти дальше, то есть члены группы выбирают решение из альтернатив до тех пор, пока сумма принятых предложений не образует консенсус, причем это должно быть не только соглашение, но и верность принятому решению и желание воплотить его.
7. Критика часта, дружественна и относительно комфортна, хотя есть небольшие свидетельства “личных атак”, открытых или завуалированных. Критика носит конструктивный характер и ориентирована на преодоление обстоятельств, с которыми сталкивается группа и которые задерживают выполнение работы.
8. Люди свободны в выражении своих чувств и идей как в отношении проблем, так и в отношении деятельности группы. Существует несколько “скрытых повесток”: все, кажется, знают достаточно хорошо, как все остальные чувствуют себя в отношении любого обсуждаемого вопроса.
9. Когда предпринимается действие, даются и принимаются ясные задания.
10. Лидер группы не доминирует в ней, и лидерство время от времени может перераспределяться в зависимости от обстоятельств. Различные члены группы из-за своих знаний или опыта время от времени находятся в положении “ресурса” для группы. Вопрос не в том, кто контролирует работу, а в том, кто и как ее выполнит. В группе мало свидетельств борьбы за власть.
Дополнительные правила игры: В эффективных группах процесс принятия группового решения идет по спирали. Приняв одно общее решение, группа использует его как базу для выработки дальнейших решений. Этот процесс включает в себя также “тестирование достигнутого”, при котором отправной точкой служит базовая идея (общее решение). Спиральный процесс принятия решения кумулятивен и использует фундаментальный принцип блочного построения. Все идеи, разработанные на более поздних стадиях взаимодействия, являются прямыми результатами более ранних соглашений и базовых позиций.
Основные фазы процесса принятия группового решения:
1. ФАЗА ОРИЕНТАЦИИ — вначале члены группы чаще всего улаживают споры и соглашаются. Первоначально неясность их социального положения в группе и неуверенность в том, как выполнить задание, заставляют их делать оценки интуитивно (экспериментально) и неопределенно, чтобы проверить группу. Они соглашаются практически со всем. Это период формирования мнений и избавления от социальных запретов.
2. ФАЗА КОНФЛИКТА — характеризуется спорами. Члены группы теперь в курсе направления, выбранного группой. Движение является экспериментальной неясностью. Поляризация позиций приводит к несогласию и конфликтам. На этой стадии нормой является противостояние, социальный конфликт, расхождение во взглядах и новаторский вызов.
3. СТАДИЯ ВЫХОДА — социальные конфликты и разногласия на этой стадии рассеиваются. Возникает неясность, но по причинам, в корне отличным от причин фазы ориентации. Теперь у членов группы нет причин для экспериментальности. Сомневающиеся члены группы, находившиеся в оппозиции к решениям, предлагаемым на фазе конфликта, находятся в процессе изменения взглядов с “против” на “за” посредством выражения своего мнения. Это дает достойный переход на другие позиции.
На этой стадии окончательный результат группового взаимодействия становится еще более очевидным.
4. ФАЗА УКРЕПЛЕНИЯ — на этой стадии группа достигает консенсуса. Члены группы позитивно укрепляют благоприятные мнения друг друга. Расхождение во взглядах замещается духом единства.
В этом процессе решения не принимаются группой, а возникают в результате группового взаимодействия.
Полезность наличия множества различных идей ограничена степенью способности группы ассимилировать и усваивать различные взгляды. Чтобы добиться успеха, группа, принимающая решение, должна выработать подходящие методы: выражения и разделения идей таким образом, чтобы остальные члены группы могли строить свои идеи на базе этих мыслей; общения со скрытыми мотивами тех, кто идет не в ногу с тем, что необходимо выполнить группе; разрешения деструктивных конфликтов между членами группы. Если все эти условия присутствуют в группе, то групповое усилие может выразиться в синергии, т.е. более эффективное (лучшее) решение достигается тогда, когда эти люди работают над решением этой проблемы в группе, а не по отдельности. Синергетический эффект и является целью игры.
Но некоторые проблемы лучше решать не группой. Исследования показывают, что группа лучше в том случае, если необходимо сделать относительное, а не абсолютное суждение, т.е. если для проблемы существует много возможных решений, а также — если проблема спорная и эмоционально напряженная.
Вторым преимуществом использования группового решения является то, что налицо большая приверженность групповым решениям и меньшее сопротивление их внедрению. Члены группы скорее всего будут усердно исполнять решение потому, что знают, зачем и как оно было принято.
6. ИГРА В СОВЕЩАНИЕ
Правила игры: Наиболее эффективным средством управления является правильно спланированное и проведенное совещание с ясно заявленными целями и подготовленными участниками. Это означает, что при подготовке и проведении совещания максимальные усилия прилагаются к тому, чтобы избежать его главных недостатков.
Недостатки групповых совещаний:
-
когда никто из присутствующих на совещании не обладает достаточным знанием предмета обсуждения, и результат групповой деятельности будет отражать объединенное неведение;
-
когда один человек или подгруппа имеют большое влияние на группу, или люди больше думают о связях друг с другом, чем о принятии творческого решения, следовательно, затруднен свободный поток информации;
-
чрезмерный конфликт может быть разрушительным для отношений и качества дискуссии.
1. Синдром “совещание как замена действия”.
2. Совещание, как правило, стоит уймы денег.
3. Совещания занимают много времени.
4. Затормаживается работа подчиненных во время присутствия начальника на совещании.
5. Существует, по крайней мере, три ситуации, когда групповое решение неэффективно:
Главное для менеджеров — научиться принимать решение о том, когда нужно проводить групповое совещание, как сделать его эффективным, а когда не проводить совещание, поддерживая эффективные каналы связи.
7. ИГРЫ С ПОДЧИНЕННЫМИ И СОТРУДНИКАМИ
а. ИГРА В СОВЕТЫ
Одна из наиболее мощных техник менеджмента заключается в том, чтобы обратиться за помощью и советом к своим подчиненным.
Консультанты по менеджменту являются экспертами по сбору данных, их обработке и возврату по обратной связи клиенту интегрированным, методичным и ориентированным на результаты способом. Существенным моментом сбора этих данных всегда является беседа (интервью) с людьми, работающими в организации. К сожалению (и удивлению), эта техника нечасто применяется менеджерами.
Четыре преимущества обращения за советом и помощью к вашим подчиненным и сотрудникам:
1) они чувствуют себя как бы частью вашей команды, осознают, что они нужны и желанны;
2) вы можете выявить людей со способностями выше средних, т.к. требование специфических решений автоматически является тестом на максимальный потенциал ваших сотрудников;
3) ваши люди получают ощущение важности. Выражая индивидуальное признание, вы даете человеку ощущение собственной важности, которое принесет вам выгоду;
4) на вас будут работать воображение, инициатива и изобретательность ваших сотрудников. Предлагая признание и благодарность человеку, пришедшему к вам с определенным решением определенной проблемы, вы даете понять вашим людям, что их идеи нужны, в них заинтересованы.
Правила игры:.
1. Выработайте собственные целесообразные (правильные) рамки мышления: “отбросьте” свою должность менеджера или статус должностного лица, чтобы иметь возможность обратиться к своим сотрудникам за помощью.
2. Создайте “разделяющую проблемы” окружающую среду: сделайте вашу проблему проблемой ваших сотрудников. Когда вы доводите до их сведения свое невежество и просите о помощи или опираетесь на квалификацию и креативность своих сотрудников, они становятся более заинтересованными в решении проблемы, и она становится также их проблемой.
3. Вдохновляйте индивидуальное обдумывание: дайте знать вашим сотрудникам, что вы готовы выслушать их предложения, дайте им для решения конкретные проблемы и просите специфических решений.
4. Упростите общение: постарайтесь сократить официальные процедуры, правила и запреты вокруг выработки новых идей, поскольку, обращаясь к сотрудникам за их идеями, вы ищете их благосклонности и просите оказать вам любезность. Излишние сложности в представлении этих идей, в конечном счете, приведут к вашему поражению.
5. Завершайте идеи: не разочаровывайте представившего идею ее забвением и откладыванием. Попросите кого-либо продолжить работу над ней, оцените ее, посмотрите, будет ли она работать, является ли она “улучшением” или нет. Информируйте обо всем представившего идею.
6. Реализуйте принцип поощрения: не медлите с выражением признательности тем, кто подал вам хорошую идею и предложение, представляя сотрудника к подходящей награде: бонусу, надбавке, продвижению по службе, благодарственному письму, свободному времени, признанию внутри компании и т.д. и т.п.
Б. ИГРА В ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Очень часто инструментом управления, выступающим в роли “последней надежды”, становится делегирование, которое, к сожалению, применяется только тогда, когда менеджер уже перегружен работой. Чтобы стать суперменеджером, необходимо научиться делегировать рано и часто.
Делегирование включает в себя раздачу заданий людям и предоставление им необходимых средств для выполнения этой работы. Процесс начинается на самом верху организации. Это делегирование создает цепочку ответственности и полномочий, которая распространяется до самого низшего уровня в компании.
Делегирование:
-
не означает освобождения от полной ответственности и подотчетности своему боссу;
-
дает более высокие результаты, оставляя время для более важной работы;
-
создает знающих подчиненных;
-
улучшает инициативность, квалификацию и уверенность подчиненных;
-
дает возможность наблюдать подчиненных в действии и обучать тогда и там, когда и где это нужно;
-
усиливает мотивацию, т.к. новые, бросающие вызов, поручения удовлетворяют большие психологические потребности;
-
расширяет сферу ответственности сотрудников, т.к. теперь она распространяется не только на результаты персональной работы, но и на результаты работы других и, таким образом, ценность такого человека в компании возрастает.
В общем, делегирование улучшает деятельность менеджера и подчиненных.
Правила игры: Для правильного делегирования необходимо знать, что и кому делегировать, каковы объемы полномочий, которые надо делегировать для выполнения данной работы и как осуществлять контроль над использованием делегирования.
Необходимо различать те виды работ, которые могут быть делегированы, и те, которые, по тем или иным причинам, делегированию не подлежат. Не могут быть делегированы работы, возникающие в связи с опасностью, моральными проблемами, специфические задания, данные вам вашим боссом, работы, которые могут быть выполнены только при вашей квалификации.
Для более эффективного делегирования:
1. Давайте ясные инструкции, чтобы подчиненные точно знали, что от них ожидают.
2. Предоставляйте достаточные полномочия для работы. Трудно требовать ответственности, если исполнитель не имеет достаточных полномочий, чтобы выполнить работу.
3. Выбирайте правильно людей. Убедитесь, что человек не работает выше или ниже своего потенциала.
4. Держите линии коммуникации “открытыми”, чтобы существовал двусторонний поток информации.
5. Создайте правильную систему контроля, чтобы быть информированным о прогрессе вашего подчиненного.
6. Развивайте уверенность в себе и желание принимать делегирование, награждая тех, кто успешно выполняет делегированные задания.
в. ИГРА В “ХИТРЕЦОВ”
НЕ ПОЗВОЛЯЙТЕ СОТРУДНИКАМ ИГРАТЬ В “ХИТРЕЦОВ”!
Правила игры: Эта игра состоит в том, что работники совершают маневры, позволяющие им не предпринимать никаких действий, могущих напрямую отразиться на их деятельности или производительности. Эта игра легко происходит в среде, где работникам легче избежать принятия ответственности, чем действовать.
Эту игру сложнее выявить, чем ликвидировать, т.к. маневры часто по ошибке принимают за причины, а не за симптомы проблем с производительностью. Вот некоторые явные признаки того, что между вашими сотрудниками идет игра в “увертки”:
1) продажи ниже плановых;
2) правила и “линии поведения” быстро размножаются;
3) избыточные издержки становятся правилом;
4) простые задания выполняются слишком долго.
Хорошие игроки на все имеют оправдание и всегда могут обосновать вам причину для отсутствия каких-либо действий. У них есть все внешние атрибуты эффективного менеджера — интеллект, квалификация, четкие формулировки мыслей и правдоподобные объяснения.
Восемь типов игр, используемых хорошими игроками:
1. КРИЧИ “ВОЛК”! — вместо того, чтобы определить, как работа может быть сделана, работник предоставляет длинный список причин, по которым она не может быть выполнена, причем до этого момента данные причины не представляли собой какой-либо проблемы.
2. ПРЯТКИ — в этой игре никого не винят; цель — так запутать вопрос, чтобы никого не сделать ответственным.
3. ЭТО ОН СДЕЛАЛ! — игрок обвиняет всех и вся, сваливая вину на других.
4. ГОРЯЧАЯ КАРТОШКА — как и предыдущая игра, эта тактика используется для перекладывания вины на других, но применяется гораздо более искусный подход. Например, покупатель спрашивает, готова ли определенная поставка. Поставщик отвечает: “Поставка? Как мы можем отправить что-либо до тех пор, пока вы не оформите документы?” Вопрос стоит о готовности материалов к отправке, но отправитель ухитрился переместить центр внимания на задающего вопрос.
5. ЦЫПЛЕНОК — работник “Б” очень хорошо знает, что не может выполнить свой план-график, но хранит молчание в надежде, что сотрудник “А” (чье задание должно предшествовать его заданию) также не выполнит свой план. Работник, который признается первым, и становится тем, кто получает выговор за невыполнение работы. Второй же остается “нераскрытым”.
6. БЛЕФ СЛЕПОГО — менеджер использует незнакомый язык или сложные финансовые данные для изложения сути проекта или другой деятельности. Другие, не желая выглядеть тупыми, слишком смущены, чтобы задавать вопросы по разъяснению данных, т.е. информация принимается сотрудниками без вопросов, даже когда она отражает большую ошибку в расчетах или является выдумкой (фальшивкой). Т.к. никто не понимает с чего начать, почти любая причина для бездеятельности будет достаточной.
7. ОХОТА НА ВЕДЬМ — в эту игру играют преимущественно специально уполномоченные корпорацией лица по улаживанию конфликтов; т.к. их работа — находить проблемы и решать их, то можно быть уверенным, что они кого-нибудь обязательно найдут. Они не могут рисковать, будучи обвиненными в невыполнении своей работы, следовательно, будут придираться к ничего не значащим мелочам, тем не менее, не соответствующим существующим на бумаге предписаниям.
8. ДЕЙСТВИЯ БОГА — используется для объяснения бездействия или неудачи в достижении цели и в сочетании с “принципом домино” является эффективным извинением за несколько месяцев бездействия. Например, отдел закупки не смог выполнить свой график по транспортировке запчастей из-за наводнения в регионе, где проживает поставщик. Запчасти не были вовремя готовы, что означало изменения в перевозке товаров, которые надо было обговорить с перевозчиком, у которого не было достаточного количества грузовиков и, следовательно, ему пришлось арендовать их у....
В таких играх успех определяется фактом избежания обвинений. Девизом такой игры для корпоративного успеха является гораздо больше “не ошибайся” (а если сделал ошибку — не соглашайся), чем “достигни этой цели”.
Чтобы пресечь такие игры, менеджер должен признать разницу между однообразной механической деятельностью и разумным процессом, и награждать людей только за последний. Также очень важно установить конкретные, определяемые цели с ответственностью, точно установленной и измеряемой. Цели и ответственность должны находиться в соответствии и с общими целями компании, поскольку если это — не так, “увертки” будут нарастать. Когда персонал награждается за “поражение системы”, его энергия не направляется в продуктивное достижение корпоративных целей.
Продолжение 1.08.07.