Отечественный бизнес по определению достаточно молодой, поэтому для многих компаний характерен авторитарный стиль управления – когда у руля находится сильный лидер, и его энергия движет всю машину вперед.
Однако по мере взросления компании неизбежен переход к профессиональному управлению, при котором зависимость от предпринимателя минимальна, и ключевые решения принимаются командой топ-менеджеров. О том, как осуществить этот переход наиболее эффективным и результативным способом, мы беседуем с вице-президентом и сертифицированным консультантом международной консалтинговой компании «Институт Адизеса» (Калифорния, США) Павлом Голенченко.
– Павел, давайте для начала разберемся, так ли уж плохо, когда во главе компании стоит сильный лидер, который ведет ее вперед?
– На первых этапах компания, как правило, управляется достаточно авторитарно. И это в целом правильный подход: нет времени на обсуждения, нужно выводить бизнес на следующий этап развития. Но в какой-то момент у лидера уже не хватает компетенций, полномочий, времени, энергии, чтобы двигать эту машину вперед. Вот здесь и встает вопрос о подключении к управлению компанией большего количества менеджеров. Но это не такой простой переход, как может показаться на первый взгляд.
– В чем его сложность? С какими рисками можно столкнуться?
– Переход от предпринимательского управления к профессиональному – это, как правило, год или два совместной работы предпринимателя с его управленческой командой. Важно не потерять предпринимательскую жилку, но при этом значительно улучшить, систематизировать бизнес. Там существует много рисков. Например, можно бизнес очень сильно забюрократизировать, что часто происходит при установлении жестких систем контроля. А бывает и так, что компания просто не принимает всю эту систематизацию, отторгает ее и возвращается назад, к бесконтрольному предпринимательству. Здесь есть еще один важный момент. На разных рынках, в том числе и в Беларуси, существует миф: чтобы не зависеть от предпринимателя, достаточно нанять профессионального управленца – и жизнь наладится. На практике это не срабатывает. Напротив, такой подход часто отбрасывает компанию на несколько лет назад.
– Вы являетесь сертифицированным консультантом «Института Адизеса». Глава и основатель этой компании, Ицхак Адизес, известен во всем мире как эксперт в области повышения эффективности ведения бизнеса. В чем особенности его программы?
– Программа Адизеса – это некий комплекс шагов, которые должна сделать компания, чтобы выстроить более эффективную и результативную систему управления. Это разные шаги. Возможно, речь пойдет о модернизации либо разработке новой структуры систем вознаграждения, систем управленческой информации и т.д. Естественно, многое зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится компания сегодня. Могу сказать, что компании в разных странах – как на постсоветском пространстве, так и в США, Мексике, Индии – испытывают схожие проблемы. Но понимание того, на каком этапе находится бизнес, по сути, помогает осознать, с какими проблемами предстоит работать в первую очередь. Более того, мы также можем спрогнозировать, какие проблемы возникнут у компании завтра. В зависимости от этого выстраивается программа Адизеса, суть которой – вывести компанию на новый уровень развития, на более продвинутую стадию жизненного цикла, причем наиболее эффективным и результативным способом.
– Насколько сложны эти подходы? Удается ли компаниям внедрить их самостоятельно?
– Это не квантовая физика и не какие-то космические технологии. Поэтому вполне реально справиться и собственными силами. Что особенно привлекает в программе Адизеса, так это то, что все ее подходы основаны на здравом смысле. В моей практике были такие компании, которые внедряли ряд этапов, а то и всю программу, собственными силами. Практически без привлечения внешних консультантов. Говорю «практически», потому что на каком-то этапе они изучили литературу, ознакомились с программой. В то же время есть компании достаточно крупные, которым просто невыгодно внедрять подобные изменения собственными силами, потому что, как ни крути, это занимает больше времени, заставляет делать больше ошибок. Дешевле привлечь внешних консультантов. Я бы также порекомендовал большинству лидеров бизнеса не заниматься самостоятельно его структурированием. Если мы делаем это собственными силами, то часто подстраиваемся под те персоналии, которые уже есть в компании. Это неплохо, потому что людей нельзя потерять, но структура должна выстраиваться под задачи. Добавлю, что многое зависит от того климата, той среды, которая сложилась в компании. Если уровень взаимодоверия и уважения достаточно высок, менеджеры хорошо общаются между собой, слышат друг друга, в компании развита позитивная корпоративная культура, то изменения внедряются гораздо проще. В то же время во многих компаниях (я даже скажу, что их большинство) мы наблюдаем, что достигнуты неплохие результаты с точки зрения продаж, доли рынка, прибыли, но культуре уделялось мало внимания, поэтому все идет гораздо медленнее. И особенность программы Адизеса в том, что все изменения проводятся не по принципу «консультанты либо директор предложили, и все остальные внедряют», а через вовлечение управленческих команд. Понятно, что в конечном итоге мы не придем к полному консенсусу – все равно будут люди, полномочные принимать те или иные решения. Но это серьезный переход.
– Может быть, уточните, что вы вкладываете в понятие «культура»?
– Термин сложный, и понимают его по-разному. Я бы упростил: это культура неких управленческих коммуникаций, выстроенных в компании. Это в том числе эффективность внедрения принятых решений – та проблема, с которой компании сталкиваются довольно часто. Вообще мы говорим о культуре уважения и взаимодоверия. Это значит, что, во-первых, я уважаю право моих менеджеров, членов управленческой команды мыслить по-другому, я прислушиваюсь к ним и могу принимать решение, основываясь не только на своем мнении. Во-вторых, я доверяю моей управленческой команде, вижу, что наши интересы совпадают, могу не заниматься тотальным контролем и верю, что принятые решения будут внедрены достаточно эффективно. Это звучит просто. Но на самом деле перейти от авторитарного управления к такой культуре тяжело. Сразу оговорюсь, что нельзя работать с культурой напрямую – надо выстраивать ее через мероприятия, помогающие решить более простые проблемы, связанные с функционированием маркетинга, продаж, финансов, производства и т.д. В конечном итоге задача программы Адизеса – выстроить такую культуру, которая позволит компании не терять много энергии внутри, а сконцентрироваться на внешних действиях.
– Допустим, предприниматель решил, что ему близки подходы программы Адизеса и он хочет их применить. С чего начинать?
– Прежде всего, нужно более досконально разобраться, что собой представляют подходы Адизеса. Для этого существует программа TopLeaF (Top Leadership Forum) – практический инструмент, помогающий добиться необходимых изменений в компании самостоятельно. Точнее, это даже не совсем обучающая программа, это форум для топ-менеджеров. Такие программы проходят по всему миру, в том числе и в Беларуси. Формат простой. Это занятия, которые состоят из видео-лекций доктора Адизеса и дискуссионной части. Мы проходим какой-то материал, потом долго его обсуждаем. Подразумевается, что в перерывах между сессиями участники программы пытаются внедрить или хотя бы осмыслить те или иные моменты на примере своей компании. Чтобы на выходе они смогли сформировать некий план изменений, который им нужно внедрить. Хочу здесь обратить внимание на такой момент, который мы наблюдаем по многим программам для топ-менеджеров: часто после обучения первого лица его понимание отрывается от тех представлений, которые сложились у членов команды. Поэтому наибольшего эффекта можно добиться, если в программе TopLeaF участвуют 2-3 управленца от компании. Как правило, это первое лицо и ключевые замы. Возможно, это HR-директор, если он вовлечен в процессы изменения. Или директор по стратегическому развитию. Или директор производства, если это производственная компания. Думаю, руководитель сам может понять, кто из членов команды ближе к теме изменений.
– На какие компании рассчитана программа TopLeaF?
– Это может быть любая компания, которая столкнулась либо сталкивается с проблемами управления. Речь о том, что при большом количестве персонала нужно создать такую среду, чтобы люди могли выкладываться по максимуму. По сути, это продвинутая программа по менеджменту. В меньшей степени она предназначена для предпринимательских проектов, и это точно не программа для стартапов (им необходим не столько менеджмент, сколько грамотная идея и вся сила, направленная на ее реализацию). Отраслевая направленность не имеет значения. Если говорить о размерах бизнеса, обычно это крупные и средние компании. По сути, эта программа для всех, кто считает, что можно получить значительную пользу для своего бизнеса, если в большей степени использовать потенциал людей, работающих на этот бизнес. Я надеюсь, что большинство компаний так считают. TopLeaF – это хороший запас идей, которые можно реализовать своими силами, не привлекая внешних консультантов.
– А учитываются ли особенности деловой среды в разных странах?
– На самом деле программа основана на том, что универсальных решений нет – они выстраиваются под компанию, под стадию жизненного цикла и, безусловно, под особенности менеджмента. Каковы особенности менеджмента в Беларуси? Большинство бизнесов на сегодняшний день управляется авторитарно, т.е. существует достаточно большой разрыв между лицом №1 и оставшейся частью команды. Эта особенность встречается по всему миру, но у нас бизнес достаточно молодой, поэтому этих элементов больше. В Мексике, например, развит семейный бизнес, но специфика такого бизнеса у них и в Беларуси не слишком отличается. На мой взгляд, внутренняя среда компании в большей степени влияет на характер проблем, с которыми сталкивается компания, чем внешняя среда. Более того, внешняя среда такая, какая она есть. У нас нет настолько мощных компаний, такого лобби, чтобы серьезно влиять на эту среду. Можно либо не заниматься бизнесом вообще, либо подстраиваться под среду. А влиять на то, на что можно влиять в своей компании: например, управлять персоналом, выстраивая систему вознаграждения или другие отношения. Да, особенность Беларуси в том, что предпринимательская активность не бьет ключом: наверное, это функция была подавлена в советское время, и сейчас она потихоньку восстанавливается и развивается, но не доминирует. С другой стороны, есть позитивные моменты: например, склонность белорусов к разумному уровню порядка, то есть некоторые изменения внедрять легче.
ej.by